工齡工資該不該發？工齡工資只是工資組成的一部分，工齡工資的激勵在薪酬中一般不會把他設太高。因為工齡工資是有剛性的，工齡工資的主要作用是對於常年服務公司的員工的一種獎勵，是公司穩定員工隊伍的一個方面，因為任何一個公司都希望自己的員工常年服務於公司，並不希望員工進行頻繁跳槽。但是在工齡工資到底對於一個公司的員工服務年限有多大的作用倒是一個問題，工齡工資的多少是制定的關鍵，而非工齡劃分，分段也沒有標準，比如有的公司對於員工是採用5年一分，而且沒有工齡工資，而是採用劍盾戒指的方式予以獎勵，對於一個公司的程式設計師看重的貢獻是通過年限增長來取得榮譽。工齡也沒有標準，現在很多企業都不太強調工齡工資，都希望通過績效工資來調節員工的忠誠度與積極性，工齡工資只佔工資很小很小一部分了。
一、發與不發的兩種觀點並存
就支援不發工齡工資的來說，他們認為工齡工資在工資總額中所佔比例有限，激勵作用也有限，同時有了工齡工資之後，新老員工之間會形成差異，同樣的工作，老員工會拿更多的工資，新員工感到不公平，損傷他們的積極性。而且企業更應該“按功行賞”而不是“按工齡長短取酬”。
但支援發放工齡工資的一方認為，很多企業中都設定有工齡工資一項。設定工齡工資有眾多原因，一方面可以在一定程度上抑制員工的流失率，尤其是留住公司的老員工，他們是公司寶貴的財富，通過工齡工資可以調動他們的積極性，同時工齡工資也是對多年來為公司服務的員工的一種感謝。
二、激勵性才是問題的核心
企業的管理者也會經常提出的這些問題，秦超老師個人的觀點是：工齡工資是否發放要根據企業的情況而定，是否設計工資的重點不應該是根據簡單的目的論，而是看它是否起到了激勵作用。薪酬的關鍵作用之一就是激勵員工，如果我們把問題的焦點圍繞在這一核心上，我們面前就豁然開朗了。
1. 兩種不同型別的企業採用不同的設計原則：
第一類企業很像以前的國企性質，秦老師在以往的薪酬諮詢中面對的如：zsy企業、rljt公司、zgyc等企業、人才流動率低。即使流動，也多在國企之間，因此在商業社會的今天類似此類公司工齡設計意義不大，企業本該將一潭死水啟用，沒有設計工齡工資員工同樣不會因此而流失。起不到多少激勵作用反而還會帶來一些弊端，設計工齡工資弊大於利。
第二類企業是在人才多元化的現代企業，秦老師在薪酬諮詢中面對的廣大現代化商業企業，特別是高精尖、知識密集型企業等，人才流動頻率也高了起來，因此這些企業的工齡工資就起到了一定的激勵作用，設計工齡工資利大於弊。
但是實際在諮詢的這些企業中瞭解到，第一類本不該設計工齡工資的企業反而基本上都有工齡工資，而第二類應該設計工齡工資來激勵員工的企業，反而沒有工齡工資的設計。下面我們就具體分析一下工齡工資該不該發放的原則。
2. 工齡工資在第一類企業的設計原則
從薪酬管理的整體設計上來看，其的目的讓人才脫穎而出，給優秀者以獎勵。優質資源永遠向優秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。很多企業都有工齡工資的設計，每年加一定的金額，以示對員工長期服務的肯定。如果是針對上邊第一類企業，其實必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業服務，必然已經得到相應的升遷、薪酬調整的機會，已經獲得了相應的回報;剩下來平庸的、普通的員工都屬於市場替代性較強的員工，每年增加工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業里長生不老，光聽話不做貢獻。反而會造成哪些做出貢獻，但是工齡偏短員工的不平衡。導致企業最後留下來的是一些“老弱病殘”，而對哪些做的好的員工是一種傷害，紛紛離開。這一觀點可以從我的另一篇《先舉鞭子先喂草》文章中得到具體啟示。
並且員工到新的企業工作，其貢獻由零開始。隨著對企業情況的不斷熟悉和各項業務的逐漸精通，貢獻不斷增大，並在一定時候達到巔峰。員工在一個企業工作較長時間後，其創造力、能動性等會有所削弱，加之個人工資的總額不斷提高，員工對企業的邊際貢獻相對逐漸減少。因而，企業按同一標準分配工齡工資不盡公平。
因此，此類公司，不如考慮，對於長期服務的員工，設立相應的長期服務獎，以榮譽+適當獎勵的方式去體現。
3. 工齡工資在第二類企業的設計原則
對於現代化體質的公司，特別是在知識密集型行業或企業，如：設計、諮詢、財務、律師等行業員工的流動性極大，並且員工就是直接創造企業競爭力的核心競爭價值。員工是企業的寶貴財富，企業應把員工的流動率控制在適度範圍內。員工在新單位工作最七年級段期間內屬於職業不穩定期，很容易跳槽，故應設計一定時期的工齡工資起拿年限。如果員工在設定時間內跳槽，企業會相應減少部分工齡工資的支出。而員工在企業工作滿了設定的時間後跳槽，就不能享受到工齡工資的快速增長，成為員工跳槽的成本之一。 另外，如果員工的企業工齡較長，若員工跳槽到其他單位，原來的企業內工齡工資就沒有了，在新單位一切從零開始，也成為員工的跳槽成本。
三、 薪酬體系科學設計才是根本
很多企業中，由工齡工資引出的一些常見問題有。
很多支援發放工齡的人認為：剛來的員工和幹了很長時間的老員工同崗位工資拿的一樣多。辛辛苦苦幹了這麼長時間，企業就應該有說法。在企業中工作時間不短了，新人都晉升了，覺得自己沒盼頭等。
很多支援發放工齡的人認為：員工“論資排輩”，不考慮其在企業中的崗位價值。企業元老思想僵化，坐在自己的位子上睡大覺，不思進取等。
其實以上的問題，反應的表面上看是工齡工資的問題，其實問題的核心是沒有一整套科學的薪酬體系設計才是根本
比如崗位價值評估就是解決企業員工“論資排輩”問題，根據崗位價值來評估出該崗位的價值，而不是誰老誰拿得就多。
寬頻式薪酬，是解決企業同崗位，的工資差距。同崗可以不同薪，新老員工根據績效考核得分來設定不同的工資級別，跟誰在企業工作的時間長短沒關係。
設計不同的職等結合績效考核，就解決了員工晉升與淘汰的問題。工作年限和晉升沒有必然聯絡，而是為企業做出的貢獻來決定人員的升降。
因此，在企業中很多由工作年限引發出來的工齡工資問題，其實是薪酬體系建設不健全所導致。工齡工資所起到的作用面對整體薪酬結構其實是微乎其微的。多年諮詢的經歷也告訴我們，就算是設計了工齡工資，對於那些市場稀缺或優秀人才，這幾個工齡工資對他們沒有任何的制約能力。因此，設計企業科學、規範、公平、實用的薪酬體系才是核心。