薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動報酬 圖書:薪酬管理方案設計與實施，薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大類，經濟性薪酬分為直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬。那麼現代企業如何做好薪酬管理?
一、薪酬管理現狀
近幾年，隨著分配制度改革的不斷深化，分配關係進一步理順、薪酬結構趨於合理。逐步建立起以崗位工資為基礎，注重績效的薪酬分配機制。現階段的薪酬體系主要包括基本薪資、績效獎金、保險福利三部分內容。
二、現行薪酬管理體系中存在的問題
完善後的薪酬體系，結構趨於合理，提高了骨幹人員和關鍵崗位人員的收入水平，建立起以崗位薪資為基礎、注重貢獻的分配激勵機制。進一步突出了崗位責任和工作績效在分配中的作用，使員工收入與其責任相適應，與單位效益和個人業績相聯絡，對吸引人才、穩定骨幹，激勵員工實現管理目標起到積極作用。實行以崗定薪，體現了員工的能力價值：“易崗易薪”將崗位工資動態管理，實現分配製度的相對公平。儘管薪酬管理逐步走向成熟，但執行過程中也暴露出一些不足之處：
(一)崗位評價相對粗放，薪酬的內部公平性不足。目前崗位工資按照管理、專業技術、技能操作三大序列執行，要求首先在定編定員的基礎上聘任上崗，並採用科學的測評方法，進行崗位測評，在測評基礎上確定崗位類別，以崗定薪。實際上，崗位評價等配套工作相對滯後，雖然也曾請專業諮詢公司進行過崗位測評，但此項工作時間短、工作量大，崗位測評相對粗放。崗位測評結果，直接關聯員工的薪酬水平。崗位測評工作不夠精細，薪酬的內部公平性不足，員工滿意度就會降低，一定程度上影響部分員工的士氣和工作熱情。
(二)薪酬等級範圍過窄，導致員工薪酬的提升空間過小。等級範圍是指薪酬標準中同一薪酬等級上下限之間的跨度，是衡量薪酬體系是否具有足夠彈性和延展性的重要標誌之一。薪酬等級範圍過窄導致員工薪酬的提升空間過小。在以崗位為基礎的薪酬體系中，容易導致員工之間因為職位晉升而進行排擠等惡性競爭行為的發生。同時，過窄的等級範圍削弱了薪酬體系對組織內部結構調整的適應性。
(三)績效考核缺乏規範，薪酬的“動態”激勵作用發揮不到位。在薪酬體系中，績效獎金是主要的動態薪酬。實行動態薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業的經營業績、團隊業績以及個人業績相關聯，以實現企業與員工之間風險共擔、利潤共享的一種制度安排。現行的績效考核缺乏規範，以經驗判斷為主體，不同程度地存在平均主義，使得考核內容流於形式。績效獎金在一定程度上已經失去了獎勵的意義，變成了固定的“附加工資”，員工認為自己拿到的所有獎金都是理所當然應該得到的。
(四)福利模式過於單一。現行的福利專案大多隻是針對傳統的工作模式設立的，極少考慮員工的實際需要和個別需求。公司年復一年地向員工提供“重複”福利，夫妻雙方同在一個單位時，這種單一模式福利的`弊端暴露無遺。看似公平的統一福利忽略了員工“自我需求”的滿足。
三、針對存在問題採取的對策
(一)建立以崗位分析為基礎的崗位薪酬。
為保證內部分配的合理性和公平性，認真做好崗位評價等配套工作。崗位評價需要結合公司經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確各部門職能和崗位關係，編寫崗位說明書。崗位評價在職位描述的基礎上，對崗位本身所具有的特性，比如崗位對企業的影響、職責範圍、任職條件、環境條件等進行評價，以確定崗位相對價值。通過崗位評價比較出公司內部各個崗位的相對重要性，排出崗位等級序列，確定相應崗位工資。
(二)針對薪酬等級範圍過窄，導致員工薪酬的提升空間過小的問題，可以採取寬頻薪酬。寬頻薪酬是一種真正鼓勵員工愛崗敬業的薪酬體系，它不鼓動員工好高騖遠拼命的擠向垂直晉升的獨木橋上，同時讓企業與員工“雙贏”。寬頻薪酬體系為扁平組織結構奠定基礎，能引導員工重視技能的增長和能力的提升，從職位的晉升轉移到個人能力的提升和對企業有價值的工作中，還有利於職位的輪換，能密切配合市場供求變化，有利於推動良好的工作績效。
(三)建立基於平衡計分卡的績效管理體系。基於平衡計分卡的績效管理體系，包括績效目標設定、績效評估、績效診斷、績效改進、績效溝通輔導、績效激勵等在內的一個完整的系統性管理迴圈過程。績效管理不僅關注結果，更關注過程。科學化、規範化、定量化的績效考核可以消除原有考核體系中存在的平均主義與形式主義。平衡計分卡各項指標設定中，除了能全面衡量員工的工作業績外，還設定一些有利於企業長遠和均衡發展的指標，以實現公司戰略與員工行為的一致。