今年以來，福建莆田電信打破原有績效工資標準係數分配辦法，建立以崗位價值為基礎，能力和業績為主要評價維度，不侷限於結構工資制的多樣化績效工資差異化分配模式，提升內部市場化配置水平。該模式涵蓋縣區、前後端、管控的公司所有部門，全面應用到包括中層經營管理者在內的所有員工。自第二季度實施以來，有效激發了員工內生動力，增強了企業活力，公司整體員工綜合滿意度高達95.3%。
突出四個導向，市場化配置資源。一是突出價值導向，向關鍵單位和重點工作傾斜。增量工資向縣區、前端部門傾斜;突出重點工作，設立強渠專項基金;關注高價值、高貢獻崗位，對於分支局經營單元負責人，打破崗級限制，年薪參照公司部門副職的績效，並設立超收獎勵，鼓勵多超收多獎勵。二是突出業績導向，體現人工成本與單位業績相掛鉤，部門與個人有機結合，將績效工資100%掛鉤應用到部門、員工業績考核結果，真實反映當期業績，如第二季度縣區分公司績效得分差距拉開，相應的員工平均績效工資差1000元左右。三是突出創新導向，體現向創新力度較大的領域傾斜。今年，分公司設立“一去二化”創新獎勵基金，目前已按季度評選兩次，發放獎金兩次。四是突出協同導向，體現促進部門間及部門內部的員工協同程度，強調集體和團隊業績，促進倒三角管理體系的建立。
分層分類細化，確保全面應用。在實行績效工資分池搶盤的基礎上，分三個層面細化方案。一是本部中層經營管理者層面，重點實施側重卓越要素評估和專項工作獎勵的季度動態激勵辦法;二是縣區局長、分支局長層面，全面推進年薪制激勵機制，強化績效工資與業績強相關;三是員工層面，靈活實施積分提成工資制、計件工資制、專案工資制、認購工資制、承包工資制、協議工資制和積分工資制等多種分配方式。如涵江分公司針對不同專業、不同部門、不同層面員工採取不同的分配方式;渠道運營中心以承包工資製為主等，實現薪酬分配與員工業績表現和貢獻考核的緊密相關，充分體現能者多勞、多勞多得。
流程機制保障，穩妥有序推進。一是健全績效差異化分配流程，各單位、部門成立績效差異化分配管理小組，做好員工的宣貫解釋、意見收集、優化等工作，要求員工對差異化分配方案應該100%知情，90%以上的員工同意並接受方案。二是建立差異化分配激勵機制，部門差異化績效工資分配方案通過市公司評審的，從通過評審的次月起每月獎勵該單位、部門月度一定額度的績效工資;方案創新力度大、可複製性強的，在省公司評比作為優秀案例的，額外一次性獎勵月度績效工資;對工作開展落後的單位、部門進行考核。三是應用評估，不斷優化。分公司於9月開展差異化分配應用評估，目前工資總額配置已實現進一步向縣區基層、市場運營一線、高價值崗位傾斜。第二季度以來，縣區分公司的績效工資同比、環比增幅均為最高;員工個人績效工資同比、環比增幅超20%的人數中，縣區分公司員工佔比超半數。