各位代表，同志們：
中國##管理公司從成立到今天，已經整整走過了16年的歷程，堅持到今天，終於迎來了改制這一歷史性的時刻。改制的成功，意味著東方從政策性的金融機構徹底轉型，成為具有獨立法人資格和可持續發展能力、公司治理健全的市場主體，在東方改革發展史上具有里程碑意義，將正式開啟公司改革發展的歷史新篇章。
16年來，在上級主監管部門的關心支援和正確領導下，歷任公司領導班子緊緊團結和依靠全轄幹部員工，以穩健經營為基調，開拓創新，奮發有為，努力把握好風險與收益之間的關係，追求可持續的發展模式，經營工作取得顯著成效，公司發展呈現出“一年一小變，幾年一大變”的喜人局面，為成功改制轉型奠定了堅實基礎。成績歸功於上級領導部門的關心，歸功於全體員工的奉獻，歷史一脈相承。在此，我們向關心支援公司的主監管部門，向為公司發展付出辛勤勞動的各位代表，向集團全體幹部員工、退休老領導老員工，表示崇高的敬意和誠摯的感謝！
一、十六年曆史的回顧
過去十六年，是公司從無到有，從小到大，從弱到強的輝煌歷程。公司實力不斷增強，架構不斷豐滿，經營管理水平不斷提升，市場地位和品牌影響力不斷擴大。
這十六年，公司大體經歷了三個階段。
第一個階段是公司成立伊始，以經營處置政策性不良資產為主的時期。肩負著國家明確賦予的“防範和化解金融風險，幫助國有企業解困脫困，促進國有資產保值增值”的三大歷史使命，公司分別接收了##銀行政策性不良資產2，773。13億元（債轉股資產283。27億元），損失類不良資產1，424。52億元，零價格專案727個。16年前，1000多名##銀行員工，服從組織召喚，聚集到公司的旗幟下。經過幾年的艱辛努力，圓滿超額完成了財政部下達的政策性不良資產“兩率”承包任務。正是得益於政策類不良資產以及後來的可疑類不良資產剝離到東方，中國銀行、建設銀行和工商銀行減輕了包袱，順利實現上市。
第二個階段是政策性不良資產處置任務基本完成之後，開始探索商業化轉型的時期。這一階段，公司領導班子明確提出摒棄向母體銀行的“迴歸文化”，立足自身，著眼長遠，積極探索商業化轉型。按照國家的統一組織和安排，公司分別接收了##銀行1，289。02億元、##銀行1，212。93億元可疑類不良資產。根據商業化原則，2006年以來從工、農、中、建、交、興業、民生等商業銀行購買了1370億元不良資產，實現了良好的收益。更為重要的是，我們抓住時機，託管了##證券、中國##信託、##信託、##信託等風險金融機構，先後重組誕生了外貿金融租賃、東方##信用評級、##證券，為後來進入多個金融業務領域，向綜合金融服務方向轉型奠定了基礎。
第三階段是近幾年來公司商業化業務大規模發展的時期，經營利潤連年高速增長，金融服務集團架構基本形成。我們大力弘揚創新求存，超越自我的優良傳統，各業務條線和板塊全面發展。商業化業務利潤從2009年的#。43億元增長到2014年的##。84億元，複合增長率達到了84。76%。2014年末，集團總資產達到3，164。98億元，淨資產516。39億元，在“2014中國金融500強”中排名第50位。母公司的業務從非常單一的傳統不良資產發展到包括重組類不良資產、遠期不良資產收購、投融資、中間業務等諸多領域。先後擁有了保險、信託、香港投行、小貸、創投等多家金融和非金融類子公司，並且正在策劃收購商業銀行的行動。集團擁有員工4萬多人，客戶超過###萬，一個在國內具有一定影響的綜合金融服務集團基本形成。
今年前三季度，集團實現淨利潤##。29億元，較上年同期增長24。54%。其中歸屬於母公司淨利潤##。97億元，完成全年預算利潤的91%，全年任務目標預計將順利完成。集團年化資本收益率19。23%，年化資產收益率3。64%，經營質量保持在較高水平。應該說，我們站在了一個全新的高度和起點上，此時進行公司的改制，比以往任何時候都更加有底氣，更加有動力。
二、綜合金融服務集團架構基本形成
公司的改制堅決貫徹了財政部確定的“一司一策”基本原則，既有別於前兩家公司的方案，又在差異中體現了公司的特色。公司在國內金融市場上首次提出了“資產管理+保險”雙輪驅動的戰略定位，並致力於在未來建成全價值鏈的領先金融服務集團。這一戰略定位得到了主監管部門的認可，並且明確寫在了財政部批覆同意的公司改制方案中。
經過不懈努力，公司已經基本形成了綜合金融服務集團的架構，在客戶、業務範圍和網路等方面有著很多優勢。客戶數量達到###多萬戶，對公司授信金融機構達到##家，系統性和區域性的關係銀行達到##家；業務範圍方面，涵蓋了除商業銀行外的全部持牌金融業務，能夠為客戶提供全方位的金融服務；網路方面，我們擁有包括東方辦事處、保險、證券和小貸四個全國性機構網路，在香港設有持牌的投行機構。
辦事處是公司業務發展的主力軍。16年來，經過政策性資產的處置經營、商業化業務開拓和經營模式創新升級三個階段的艱難發展，辦事處累計管理處置了各類不良資產近萬億元，為國家金融系統的穩定做出了不可磨滅的貢獻；與此同時，辦事處肩負著公司轉型的'重任，累計為公司創造了###億元商業化利潤，為公司改制轉型和可持續發展打下了堅實的基礎。含辛茹苦16年，辦事處鍛造了一支擁有具備較強開拓創新意識和較高專業素質的人才隊伍；形成了不良資產業務的核心專業能力和綜合金融服務能力；實現了產品、服務和技術的持續升級換代；已經成為“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的市場主體，成為集團的綜合金融服務平臺。
公司在##控股之後，浴火重生，經營管理髮生了根本性變化。2014年底，保費收入實現###。87億元，行業排名第五，全年淨利潤##。52億元，合併償付能力充足率184。66%，各項監管指標均達到要求。經過努力，GS已經正式啟動了引戰上市程式，爭取明年在香港掛牌上市，即將成為集團內的第二個上市公司。
##證券於今年2月26日在上交所掛牌上市。上市後，受到資本市場的追捧，市值一度最高突破1000億元。2014年末，總資產426。07億元，淨資產74。35億元，全年淨利潤##。41億元。今年在中國證券業協會的評級中，首次獲得A類AA級，是行業內的最高等級。
##東方國際短短几年，發展迅猛。2014年末，總資產達到了402。80億元，淨資產37。50億元，全年淨利潤##。10億元。獲得了香港證監會1號、4號、6號、9號牌，成為名副其實的國際化投行。
三、不斷提高集團管控水平
從單一經營處置政策性不良資產到進入多個金融領域、擁有多個金融牌照，公司的架構和組織體系日益複雜，資產和業務規模成倍增加，對於集團的管控提出了很高的要求。我們對集團各控股子公司，按照行業性質、對集團的戰略影響、控股比例等因素，進行了相應分類，確定了不同的管控方式。對各金融控股子公司，基本以戰略管控或財務管控為主，遵守行業監管部門的監管，尊重市場規律，使母公司的戰略意圖通過其法人治理得到體現。對於全資控股、與母公司業務有高度相關性的非金融子公司，以經營管控為主，在分級授權的基礎上，對業務准入、風險標準、專案審批、投後管理等都進行比較具體明確的管理。
風險管理關係到經營成敗。公司已經建立了比較健全的風險管理組織體系，充實風險管理隊伍，各辦事處已經組建獨立的風險管理部，建立起有效的內控機制。根據市場和業務開展情況，不斷調整和完善業務審批授權制度。在開展商業化業務過程中，我們始終緊貼市場形勢變化，以變應變，調整業務政策，降低風險，確保公司的風險偏好與市場環境相適應。在經濟下行週期內，公司一定要堅持相對謹慎的風險偏好，不可以在方向問題上犯錯誤。從去年以來，我們強調業務選擇上採取“先求質後求價，先重安全後重規模”的策略。最近，鑑於目前嚴峻的經濟形勢和市場環境，我們又再次調整公司融資定價。通過降低資產收益預期，降低風險偏好，提高資產質量，抵禦未來不確定性的風險；希望藉此增強競爭力，拓寬業務面，發展優質客戶，配置優質資產，為明後年的經營發展做好準備，打好基礎。
加強財務審慎性管理是集團管控的一項重要工作。到9月30日止，公司不良資產比率為0。47%，資產質量繼續保持可控的水平。公司撥貸比達到11。45%，不良資產撥備全覆蓋，位居行業前列，極大增強了公司抵禦風險能力。
目前，公司長期負債佔比由2014年末的71。99%提高至74。01%，資金錯配金額由2013年的###億元降低至2015年無錯配缺口，現金淨流入###億元，備付資金達到了###。89億元，公司償債能力得到有效保證，流動性安全牢固地穩定在安全的區域。
四、集團未來發展方向
改制，從形式上看，就是公司剝離掉過去政策性的包袱，轉變成一個具有獨立法人地位的可持續的股份有限公司的過程；但從實質上來看，改制也是一個契機，是公司建立自己獨特的商業模式和核心競爭力的開端。
從路徑上看，根據國務院關於資產管理公司“改制—引戰—上市”三步曲的要求，公司在改制完成後立即啟動引戰工作，並根據資本市場的視窗儘快實現上市的目標。從願景上看，在改制完成後，我們究竟要變成一個什麼樣的公司，是需要我們深入思考並逐步清晰的重要問題。從麥肯錫的諮詢開始，我們就提出了要建立“以資產管理和保險為主導、全價值鏈的領先金融服務集團”的願景，在改制方案中，我們進一步明確了“資產管理+保險”雙輪驅動的發展模式。事實上，未來集團所要建立的就是突出我們的優勢、符合經濟的趨勢、實現可持續發展的商業模式。簡而言之，就是公司要依託不良資產管理和特殊機遇投資的核心能力，形成專業資產管理和保險的雙輪驅動，並通過多元的金融平臺，向客戶提供全價值鏈的金融服務。
在這一願景中，資產管理和保險是核心，集團協同是必要基礎。因此，我們一方面要繼續做好資產管理業務，不論是以不良資產和特殊機遇投資為基礎的另類資產管理，還是證券、信託等標準化的資產管理；另一方面，我們要積極推動保險的上市，抓住當前行業發展的契機繼續做大做強，成為集團戰略的重要支撐；同時，我們要在當前的基礎上繼續深化集團的協同，加大資產管理和保險在資金上的協同，加大各個金融平臺在客戶上的協同、加大跨市場的產品的開發。做好上述三個方面，我們就能滿足客戶在不同生命週期的金融服務需求，形成集團在不同經濟週期的盈利增長點，實現真正的可持續發展。
各位代表，同志們，職工是公司的第一資源和最大財富，公司的改革和發展都離不開職工的支援和付出。作為國有企業，我們改制不改質，公司的發展既要向股東負責，實現國有資產增值，也要讓廣大職工充分享有公司改革發展的成果。我們在經營工作中，要堅持走群眾路線，落實“三嚴三實”，繼續發揚企業民主管理的傳統優勢，尊重和發揮廣大群眾的首創精神，接受群眾監督。我們也希望各位職工代表和廣大幹部員工，繼續發揚主人翁精神，對公司的經營工作積極建言獻策。
改制是公司過去十六年篳路藍縷的圓滿結果，也是未來常青基業的嶄新起點。站在新起點，邁上新徵程，我們將繼續弘揚“創新求存、超越自我”的寶貴經驗，攻堅克難，不辱使命。我們堅信，公司集團的事業必將不斷取得新成就，走向新輝煌！