隨著改革的深入發展和中國經濟體制的建立，中國企業迅速發展起來，並一舉成為中國經濟發展中一支不可忽視的力量，在社會主義市場經濟中發揮了極其重要的作用。但中國企業也面臨著許多困境，其中一個突出的問題就是管理的落後。要保持中國企業的發展活力，必須加強中國企業的管理，特別是提高員工積極性，培養創造力。
本文首先闡述了選題背景及其研究意義，然後分析了我國中國企業員工激勵現狀存在的問題及其原因。接著針對存在的問題結合員工需要建立與當前中國企業相適應的員工激勵機制。企業員工機制的建立包括:目標激勵，即在把個人目標與企業目標結合起來的基礎上運用目標來激勵員工;建立及時有效的資訊反饋機制;加強中國企業的文化建設，用體系先進的企業文化來激勵員工;建立、完善績效考核和薪酬體系。
關鍵詞：企業員工;激勵;激勵機制;對策
Abstract
With the in-depthdevelopment of reform and the establishment of China's economy, Chineseenterprises develop rapidly and become a force not to be ignored in theeconomic development of China, plays an extremely important role in theSocialist market economy. But Chinese companies are also faced with manydifficulties, one outstanding problem is that management have lagged behind. Tomaintain the development of China's enterprises, management of China'senterprises must be strengthened, in particular to enhance employee motivation,creativity. This paper describes the background and significance, presentsituation and analysis of the motivation of Chinese enterprises existingproblems and their causes. Went on to solve the existing problems with thestaff needs establishing incentive mechanisms of staff in conformity withcurrent Chinese enterprise. Enterprises ' staff including: goals, personalgoals and business goals on the basis of goals to motivate employees; toestablish timely and effective feedback mechanism strengthening Chinaenterprise culture construction, advanced corporate culture to motivateemployees with system established, perfecting the performance evaluation andremuneration system.
KeyWords：Employees;motivation;incentivemechanism;countermeasures
1 引言
1.1研究背景
解讀中國?(這裡的詞語重複，需要對論文進行認真的逐字逐句的閱讀，不能出現這種低階錯誤，否則就很容易被認為是抄襲的)中國企業的發展史不難看出，直到進入20世紀90年代，準確的說應該是從1992年，中國?中國企業遇到了千載難遇的歷史性機遇，開始了迅速發展的壯大階段，並一舉成為社會主義市場經濟的重要組成部分[1]。
據國家工商總局的統計資料表明，從1993年到2002年，登記的中國企業戶數由23. 8萬戶增加到243. 5萬戶，增長了11. 1倍;從業人數由372.6萬人增加到3409. 3萬人，增長了8. 1倍;註冊資本金由680.5億元增加到24756. 2億元，增長了36. 4倍;工業總產值由421.1億元增加到工5339. 0億元，增長了36. 4倍;社會消費品零售額由190.5億元增加到7929. 4億元，增長了40. 6倍;繳納的工商稅收由10.5億元增加到945. 6億元，增長了89. 1倍(張厚義、劉青平，2003)。到2003年底，中國的中國企業已達300. 6萬戶，共有員工4299. I萬人。由此可見，此期間的中國企業像雨後竹筍般的蓬勃發展起來，開始了中國企業原始資本的積累階段[2]。
在企業面臨大好時機的情況下，追求利潤最大化無疑成了中國企業主的第一需要，再加上我國中國企業在初建時期，一般規模較小，人員比較少，看都能看的過來，從而忽略了企業成長過程中與之匹配的其他方面，尤其是人力資源管理方面，這種不匹配、不和諧的發展，給企業日後做大帶來了種種困惑，甚至有些企業直接就如過眼雲煙般煙消雲散了。中國企業的遭遇引起了各界人士的關注和反思，追其根源發現:中國企業從過去小規模起家，迅速搞大以後，很快就會感到原來的所謂的管理方法都不適應了。經過風雨砒礪倖存下來的中國企業開始做大了。
1.2研究意義
中國企業在我國已經成為經濟發展的最有活力的力量，成為社會主義市場經濟的重要組成部分。中國企業作為整個社會的重要經濟細胞之一，對社會的發展也有著重要影響。因此，研究中國企業員工激勵機制很有意義，其意義主要體現在以下三點:
1.2.1激勵有利於提高中國企業的經營績效
在企業的經營管理過程中，管理和技術是企業績效的兩根支柱，而對人力資源的管理又是企業管理中最重要的。如果企業對人力資源的利用沒有效率，則其他要素，如資金、物資、機器、廠房等的投入產出率一定不會高[3]。人力資源使用的無效率，必將導致資金、物資、機器、廠房等要素使用的更無效率。因此有人說，企業最大的浪費是對人力資源的浪費[4]。因此，人力資源管理非常重要企業發展關鍵在於管理，而激勵又是管理中最重要的問題。激勵作為管理的重要手段之一，就是要想辦法調動員工的積極性，培養創造力，幫助員工挖掘自身的潛能，這不僅關係到企業自身的發展，也關係到員工個人的發展。因此，研究中國企業員工的激勵機制有著極其重要的意義。
1.2.2中國企業的激勵的確需要改進
20世紀90年代以來，中國企業得到了很大發展，雖然也有一些中國企業的管理水平很高，但大部分中國企業的管理還存在一些問題:重經營輕管理、因人設職、企業管理制度和組織結構不完善等，這些問題雖然沒有減慢中國企業的發展速度，但發展後勁不足。在企業激勵機制上，中國企業缺乏系統性設計，許多中國企業激勵機制存在明顯缺陷，因此，很難吸引人、留住人。所以深入研究中國企業在激勵機制方面的弊病，探究建立健全中國企業激勵機制的決策與措施，是一件十分有意義的工作。
1.2.3改進激勵機制有利於推動中國企業的可持續發展
企業必須具有健全的執行機制，企業的執行機制不僅包括激勵機制、約束機制，而且包括運轉機制和發展機制等。其中激勵機制是企業最重要的機制，企業的其它機制都是以激勵機制為基礎的。如果沒有激勵機制，企業就象一輛沒有發動機的汽車，不能載重涉遠(林軍，2002 )。因此，改進激勵機制有利於推動中國企業的可持續發展。
2 相關理論概述(需要與目錄保持一致)
2.1 激勵的含義
激勵一詞在中文中的兩層含義:一是激發、鼓勵的意思;二是以利益來引導之意。英文“motivate"(動詞)一詞來自拉丁語，有兩個含義:一是提供一種行為的動機，即誘導、驅使之意;二是通過特別的設計來激發學習者的學習興趣，如教師可以通過一系列教學管理措施來引導學生，消除學生的不習行為。相應地，"motivation"(名詞)有三種含義:一是指被激勵(motivated)的過程;二是指一種驅動力、誘因或外部的獎酬(incentive);三是指受激勵的狀態，比如說受到激勵的程度比較高。本文討論的激勵一詞，時為動詞詞性，時為名詞詞性，兩種詞性的含義是相關的[5]。
從激勵的中英文釋義中可以看出，激勵即包括激發、鼓勵、以利益來引導之意。在管理理論中，絕大多數學者都認為，激勵的目的是為了調動員工的積極性，以提高組織績效和效率。同時，多數學者又把激勵本身的兩層含義割裂開來研究，只強調以利益來引導這一方面，這是不準確的。其實，在激勵工作中，獎勵和懲罰都是激勵因素。在西方(主要是美國)，隨著生產力和社會的發展，對激勵的認識和定義也隨之發展。
在科學管理理論時期，激勵被定義為:"A使B做A希望B做的事’、〔”這種定義帶有明顯的使役性質。隨著行為科學理論的產生，激勵的定義會考慮了勵物件的反應，認為激勵涉及“行為是怎樣開端、怎樣被賦予活力而激發、怎樣延續、怎樣導向、怎樣終止、以及在所有的一切進行過程中，該有機體是呈現出何種主觀反應的”。到了工作生活質量管理思想階段，激勵的定義進一步考慮到激勵物件的合理要求和利益，認為“激勵就是引導有各自需要和個性的一個人或一群人，為實現組織的目標而工作，同時也要達到他們自己的目標”[6]。而坎波爾(Campbell)和普利特查德(Pritchard)則認為“激勵必須研究一組自變數與因變數間的關係，這種關係在人的努力、技能和對任務的理解以及環境中的各種制約條件都持恆相等的條件下，能說明一個人行為的方向、幅度與持續性”。
2.2激勵的意義
激勵的基本任務就是調動員工的積極性，激發他們的創造性和主動性。正如弗朗西斯(C. Franc i s )所說的:“你可以買到一個人的時間，你可以僱到一個人到指定的工作崗位，你可以買到按日計算的技術操作，但你買不到熱情，買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些”。這句話生動的匯出了激勵的重要性。
對中國的企業來說，激勵問題顯得更加突出。十幾年前，日本能率協會專務理事三上辰喜談到他對中國企業管理的看法時認為，如果把中國現有的工廠交給日本人經營管理，不需要在“硬體”方面增加一分錢的投資，只要在管理方式等“軟體”等方面稍加改進，生產效率即可提高2-3倍，甚至5-10倍。早在1984年，香港學者金友誠和周巧笑就指出，在中國“十億人民正等待激勵”激勵之所以成為必要，從客觀上看，是由於在經濟生活中存在著資訊不對稱的事實。所謂的資訊不對稱是指有交易或契約關係的一方在某一方面掌握著“私有資訊”(這些資訊只有他自己瞭解，另一方則不瞭解或由於驗證成本高等因素而無法驗證)。從主觀上看，激勵之所以成為必要，是由於在組織中，管理者與下屬對後期事件的認識和前期事件的歸因是不一致的。這種認識包括管理對下屬的人性假設，以及下屬個人目標與企業目標的相容性。
3企業員工激勵現狀及特徵
3.1企業員工激勵現狀
我國中國企業從20世紀80年代起步至今有20餘年，逐步成為中國市場經濟不可缺少的一股強勁的新生力量。隨著企業的不斷壯大、各項管理度不斷完善，對人員素質、水平、能力也提出了更高的要求。由於不少中國企業在發展之初，一般將人力資源置於次要的位置，重視程度不夠，而當人員素質成為企業發展的重要推動力量之後，人員所構成的組織效率問題也日益突出，人力資源管理日益引起中國企業主的關注，激勵機制的應用也隨之倍受重視。
3.2企業員工激勵特徵
中國企業大中企業偏少，小企業居多，家族式管理是主要方式形成了中國企業激勵機制的主要特徵：
3.2.1血緣化
目前中國的中國企業大多數是家族式企業，財產歸家庭或家族所有，家族成員控制著企業的決策和管理權，血緣、親緣關係和倫理規範及家族成員之間的情感成為維繫企業管理的紐帶，家族外成員較難融入到企業組織中，中國企業內部人員的激勵呈現血緣化特徵。
3.2.2隨意化
相當部分的中國企業，其激勵機制的隨意化較強，而規範性較弱。一些業主常常可以根據自己的意願或偏好，來決定對員工的獎勵或懲罰。沒有規矩、不成方圓。中國企業在激勵機制方面的隨意化特徵，難以調動起大多數員工的積極性，對企業的長遠發展不利。
3.2.3重物質激勵，輕精神激勵
在相當一部分中國企業業主的思想深處。還存在著“金錢萬能”的'思想，把員工看成是“經濟人”。因此在管理方面表現出來的特徵是“胡蘿蔔加大棒”，看重對員工的物質激勵，而忽略精神激勵。管理特徵基本上是“泰勒制”的中國版本。
4企業激勵機制存在的問題及後果
4.1現有激勵機制存在的主要問題
中國企業家族式管理和血緣化、隨意化、重物質激勵而輕精神激勵的企業激勵機制存在以下問題:
4.1.1目標不明確，職責難分清
小型中國企業的企業主只是埋頭苦幹，追求營業額和利潤，在企業經營中費盡心思，而對企業的長遠發展大多沒有明確的目標，公司缺少規範的章程和制度，企業對員工的管理缺少明確的目標體系。這種狀況造成部門、崗位職責不明確，部門、崗位之間配合不夠、協調不利，相互推脫責任。員工沒有明確的努力方向，只管個人努力，多拿報酬，對企業的發展無從關心。
4.1.2管理權力過度集中
多數中國企業主過分集權，企業決策權掌握在企業主手中。中層員工權利小責任大，在行使職權方面，沒有鍛鍊和自我實現的機會，因而消極管理生產，敷衍責任，更缺乏積極性去領導和激勵基層員工。基層員工則工作缺乏激情，勞動效率難以提高，降低了組織的效率。
4.1.3任人唯親的用人方式
在很多的中國企業，家族成員或創業元老一般都長期身居要職，權力過大。企業存在多頭領導和濫用權力的現象。使員工無所適從，員工的主要精力大多用在思考如何迎合“掌權者”的喜好之上，而不是在考慮如何改進管理，提高公司績效。會迎合“掌權者”的人得到提拔，而有能力的人不一定受到重用。人才看不到發展的前景，結果是“高薪留不住人才，留住了人也難留住心”。
4.1.4缺乏溝通的勞資關係
溝通有兩個好處，一方面可以抒發員工的情緒，使員工體會到企業主的尊重;另一方面，企業主可以集思廣益。因此，一些中國企業主也重視員工的參與和溝通。但是，大多數企業主往往以工作為中心，從維護企業主的利益出發，沒有真誠的尊重員工;只是片面考慮物質激勵，沒有關注員工需求的方方面面。員工與中國企業主之間實際上形成了一種交易關係，即“我給你工錢，你給我賣命”的關係。員工沒有歸屬感，不願意主動參與。
4.1.5標準與方法欠妥的員工績效評估
績效評估是員工薪酬、提拔、晉升的依據。但是多數中國企業缺乏詳細和客觀的評估標準，績效評估由主管的主觀印象決定。企業主希望激勵特別的人才，常常人為的提高一部分人的工資，而壓低了另一部分人的工資，經常是激勵了少數，打擊了多數，造成了員工心理上的不公平感，導致了員工對企業的背離。