引導語：當前中國經濟處於轉型期，從“中國製造”逐步轉向“中國創造”。下面是本站小編為你帶來的如何成為快樂且競爭力強勁的企業，希望對你有所幫助。
對企業而言，競爭力是企業賴以生存的關鍵因素。一旦競爭力失去，企業將陷入萬劫不復的境地。快樂是人性必然的追求，缺乏快樂，人們的生活便失去了意義。然而企業競爭力是比較出來的，而快樂的定義卻是仁者見仁智者見智，不同時期，不同階層，不同年齡，不同地域，不同經歷的人對其定義都不相同。成為員工快樂，競爭力強勁的企業是眾多企業家追求而不得的夢想，少數企業做成功了，大部分企業還在路上苦苦尋覓。要想打造員工快樂，同時競爭力強勁的企業，首先必須瞭解員工快樂之源。
員工快樂之源是什麼?
企業員工快樂之源是一個古老的課題，眾多心理學家、人力專家都給出了答案。其中馬斯洛需求層次理論應該是普遍得到認同的。該理論將人類需求象階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。同時該理論認為：在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要;該需要滿足後，後面的需要才顯示出其激勵作用。一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發展，追求更高一層次的需要就成為驅使行為的動力。相應的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。因此員工的快樂之源就是不斷滿足員工最迫切的需求。
然而員工快樂了企業競爭力就強嗎?其實事實並非如此。
只有包含不斷進取精神的員工快樂才能帶來強勁的企業競爭力
縱觀眾各類企業，員工快樂的企業不少，然而競爭力強的卻不多。不少國企，特別是壟斷國企，福利待遇相當不錯，從表面看，員工比較快樂卻不思進取。該企業的競爭力卻並不來自員工，一旦壟斷放開，企業開始承受市場壓力，該企業便面臨萬劫不復的命運。有些企業由於企業家的戰略選擇得當，使得企業站在發展風口之上，企業的員工享受著各種福利，卻不思進取，從表面看，員工比較快樂。然而風口一旦轉移，或者風力稍微小一些時，這些企業將不得不進入危急時刻。不少外企或者曾經比較成功的民營企業都是因為此因素而被迫退出市場。
眾多企業實踐中發現，不思進取的員工快樂不但不能帶來強勁的企業競爭力，而且會起反作用，所謂生於憂患死於安樂的道理就在於此。如何構建員工快樂,競爭力強勁的企業管理模式呢?
構建不斷進取的企業文化
文化是一種選擇，良好的文化氛圍可以帶來不同凡響的員工。但凡成功的企業，在其文化基因中都含有進取的基因，如華為，聯想、美的等。然而企業文化的形成並非一蹴而就的事情，一般需要企業家推動主導，各級員工共同參與逐步形成的。要想構建進取型的文化，企業家首先需要組織構建企業的進取型的願景和使命，這些願景與使命需要足夠吸引人，也就是說這些願景和使命需要能夠與每個人的個人需求聯絡起來，如果無法形成聯絡，願景與使命僅是空談。同時願景與使命需要足夠巨集大長遠，不可能立刻實現，否則企業文化將失去對員工的牽引作用。其次企業家需要基於使命願景構建企業的核心理念大綱，即定義在該企業內何為正確，何為錯誤，何為快樂，何為痛苦，在企業中如何減少痛苦走向快樂，獲取快樂需要採取何種方式，支付何種代價等一系列思想層面的答案，對員工的思想進行正向引導。員工的參與辯論研討是該理念體系的已深入人心的關鍵，例如華為基本法的出臺就是通過了一兩年的研討辯論逐步形成的。當然制度方面的文化建設、活動層面文化建設以及物質層面的文化建設也需要跟隨，逐步保障文化落地，形成強大的企業文化氣場。
當然企業文化的構建不能脫離社會主流正向價值觀的潮流，而要符合社會主流正向價值觀，否則難以得到社會認同，成為異類。異類文化是難以生存的，更不用說統一員工的思想。有的企業家總想憑自己想象來塑造企業文化，卻沒有理解社會主流價值觀對企業文化的限制作用，畢竟員工在社會、家庭的時間要高於在企業的時間，結果形成的只能是貼在牆上的偽文化。
進取精神是任何社會主流正向價值觀所包含的因素，同時也是企業競爭的原動力，因此營造進取精神的氛圍，將會有利於企業競爭力的打造。
然而僅靠企業文化就夠了嗎?答案當然是否定的。
物以類聚，人以群分，選擇大於培養
縱觀不同的企業，其文化的塑造往往從選人開始的。文化的重新塑造也是從人員引進開始的。就像天下沒有兩片完全一樣的樹葉一樣，天下也沒有思想理念完全一樣的.人。但相對一致是可以做到的。優秀的組織都以實踐闡釋了這個道理。俗話說物以類聚，人以群分，要想形成員工快樂，企業競爭力強的局面，選擇一批認同企業價值觀、理念體系或者具備認同潛力的員工是非常必要的。既然快樂的源泉是滿足員工的最為迫切的需求以及不斷滿足員工更高層次的需求，那麼企業需要在證明能夠提供以上需求滿足的同時對員工應支付何種代價與成本提出要求。這也是企業理念體系應解釋的，也是企業對員工必然提出的要求。不願支付代價或者不可能支付代價的員工是不可能成為企業中快樂員工的或者企業支付的成本巨高，否則企業的文化將被這些人所破壞，企業也難以形成競爭力。
企業文化的匹配程度一直是眾多優秀企業入門的第一關，不符合文化的人員堅決不用。但是對於知名度不高的一般企業往往因為欽慕員工的能力而放棄原則。那麼進入企業後的水土不服就成為必然，更別說快樂工作。在選人中多作工作，建立廣泛的外部人才資訊庫，突出自己的特點是保障非知名企業堅持選人原則的基礎。進取心，拼搏精神往往是古今中外優秀企業選人的關鍵標準。
構建了進取的文化氛圍，選擇了恰當的人選，也僅是必要條件。在企業實踐中，責權不清，流程不暢，各自為戰，溝通困難，往往是企業內導致員工不快樂的誘因，長此以往不但會導致企業效率低下，員工感覺在企業內做事困難，而且會破壞企業辛苦營造的文化氛圍，導致企業競爭力削弱。而這些誘因背後的根本原因是企業的組織運營體系。這是企業的作業系統，企業的任何行為都離不開這個系統，同時也會受這個系統影響。構建順暢高校的組織運營體系才能從根子上解決以上誘因給企業競爭力和員工快樂情緒帶來的不良影響。
構建順暢高效的企業組織運營體系
不管企業是何出身，處於什麼階段，企業的日常運作都會有一套組織運營體系。否則運作就會出現紊亂。這套系統既包括組織分工、做事程式、規則，還包括指令下達傳遞與資訊獲取傳遞三方面內容。這套系統不論是人治還是法制，只要與企業的業務運作相匹配，系統就屬於正常。是否高效是檢驗企業組織運營系統最好的標準。
然而企業組織運營系統並非一層不變的，它需要隨著企業業務運作模式的變化，規模的擴張而適時調整。如果沒有適時調整，組織營體系就跟不上業務法的步伐，組織運營矛盾將會凸現，也就是出現溝通不暢，權責不分等矛盾。
首先構建順暢高效的企業組織運營體系需要因地制宜，超前與落後都會引起矛盾。同時組織運營體系建設必須緊緊圍繞業務運作，組織分工、指揮鏈條都需要能促進業務的開展，而不僅僅是踩剎車，控風險。另外組織運營體系建設需要遵循問題導向原則，不能解決問題的規則沒必要設立。最後組織運營體系設立需要建立反思與動態調整機制。唯有如此建立的組織運營體系才能夠降低企業組織運作中的噪音，提升員工的滿意度與企業競爭力。
然而規則是死的，人是活的，建立的規則如果缺乏機制驅動，仍然不能保證體系高效運作。同時動力機制的好壞也直接影響員工的快樂指數。
構建強勁的企業動力機制
企業動力機制是指驅動企業員工為企業而奮鬥的機制。如果機制沒有建立，或不給力，讓員工為企業工作就不可能是一件快樂的事。動力機制一般包括衡量機制與獎勵機制。所謂績效管理，行為評估，能力評估等都屬衡量機制，衡量機制出了問題或者不給力必然導致獎勵機制無法發揮應有的作用。員工自然難以滿意，快樂子也自然談不上。衡量機制必須客觀及時地衡量出員工為企業作出的現實貢獻與潛在貢獻，否則獎勵機制將無從談起。大部分動力機制不足的企業，問題主要出在衡量機制。
筆者曾經歷一家工業製造企業客戶，老闆的作風非常人性化，公司福利待遇也不錯，絕大部分員工也都認為老闆是個好人。然而企業的員工並不快樂，企業內爭執不斷，大家工作積極性也不高。究其原因，大家都認為自己的工作貢獻沒有得到客觀體現，幹得好不如說得好，拍得好。整個公司從原來快樂有競爭力的企業狀態變成了工作混亂，員工鬱悶，企業競爭力大幅度降低的狀態。由此可見衡量機制是何等重要。
僅有衡量機制是不夠的，如果獎勵機制不是員工想要的，滿意度也難以提升。企業的獎勵方式可以有多種：經濟類的有激勵性福利如帶薪休假，旅遊等，激勵性薪酬，長期股權、期權安排等;組織類的有職位提升，輪崗，榮譽稱號，級別提升等;其他類的有各種獎勵性培訓，活動等。關鍵是激勵的組合要與員工的需要相結合，體現出公司對員工貢獻的超值回報。超預期的回報往往會給員工帶來特別的驚喜，刺激員工的快樂神經。
強勁的動力機制能夠刺激員工的快樂神經，但是如果企業戰略方向出現偏差，也難以帶來組織的成功，也會降低員工的滿意度。
不斷優化企業戰略
企業管理實踐表明，大部人需要組織歸屬感的，組織的高速發展將給員工帶來榮譽感、美好的前景感受，也必然提升員工的快樂指數。俗話說，敗軍之將不可言勇，如果組織發展停滯，倒退，員工的快樂也會大打折扣。
眾所周知，企業戰略選擇對於企業的發展起著至關重要的作用。一個好的戰略可能會掩蓋或降低企業管理的其他弱項，推動企業高速增長，從而帶來員工的快樂。反之，戰略選擇出現問題，員工將會陷入事倍功半，甚至無功的境地。急待地降低員工的快樂感受。
筆者曾經有一客戶，在創業初期由於戰略選擇得當，抓住了市場機會，帶來了企業高速增長，併成功上市，員工士氣高漲。然而隨著環境變化，原有的成功戰略與模式已無法滿足企業繼續發展，企業不得不開展戰略轉型，然而由於種種原因，轉型並不成功，企業士氣日漸低落。
因此不斷優化的戰略，使其與企業的競爭環境相結合將成為構建快樂而具備強勁競爭力企業的不二選擇。
總之，要想構建快樂而且競爭力強勁的企業並非一件易事而是一個系統工程，“構建不斷進取的企業文化，人才優選，構建順暢高效的企業組織運營體系，構建強勁的企業動力機制，不斷優化企業戰略”這五方面工作也是相互支撐，互為條件的。任何一方面出了問題都會對其他工作產生不利影響，反之則是極大的促進。