成功的企業人力資源管理，應該能夠尋找到合適的員工，並且讓他們努力工作。但事實上，我們通常很難直接尋找到最適合企業的員工，作為一種替代方案，我們可能會接受有潛力的人進入企業，併為他們提供必要的培訓，以使他們能夠與工作更好地進行匹配；或者，也有可能由於時間的推移和技術的進步，原來適應於企業的員工需要接受繼續教育或再培訓才能勝任工作。無論怎樣，培訓與開發員工的能力，在強調“人本管理”的今天已經成為企業人力資源管理部門應該考慮的一個重要問題。
一、我國企業目前的員工培訓狀況
目前，我國企業的員工培訓取得了一些成就。一方面，我國國有企業在教育培訓方面的投資較以前有很大提高；另一方面，一些大企業，如海爾，聯想的員工培訓更是達到相當高的水平，無論是投資力度還是培訓體制的完善與創新都足以體現這一點。但成績是有的，問題更不少。這主要表現為以下幾個方面：
（一）培訓投資仍嚴重不足。中國各類企業在員工培訓方面的投資與已開發國家相比仍處於很低的水平。除職能錯位舉辦子弟學校和政治任務性質投資助學外，真正用於員工培訓的投資微乎其微。據對282家國有企業的調查，員工培訓投資經費只有工資總額的2.2%（職工人均教育經費僅49.5元），遠低於已開發國家10%-15%的水平。
（二）培訓體系不健全，模式單調僵硬。
據一份權威機構對中國企業的培訓調查報告顯示，92%的企業沒有完善的培訓體系。在企業的培訓管理機構方面，僅42%的企業有自己的培訓部門；在培訓知道方面，64%的企業聲稱有自己的培訓制度，但經座談和深訪發現，幾乎所有的企業承認自己的培訓制度流於形式；在培訓需求方面，沒有幾家企業進行過規範的培訓需求分析。很多企業一提到培訓，就是來場講座，外派學習一週等清一色的“單調品牌”，從來或者說很少考慮自身需要，更多的是流於形式，為培訓而培訓。
（三）培訓實踐效果差。培訓實踐的效果分指兩方面，其一為失敗的培訓，即企業所實施的培訓對於原狀並無直接或間接影響，對企業未來的發展也毫無促進效果而言。其二為訓而無用的培訓。“用”是指培訓後，可以將所學用於現實實踐中。既然有了一種能力，就該做到“人盡其才，物盡其用”，而不是培訓後，原來該怎麼幹現在還怎麼幹，彷彿培訓的那段日子只是企業好心施捨的一個特殊“福利”。來自同一份資料顯示，栽培系的成果轉化方面，大多數企業的培訓僅產生10%-20%的轉化率，即80%-90%的培訓資源被浪費了；在培訓評估方面，有6%的企業曾做過二級評估，所有被訪企業均沒有進行過三級評估，也就是說，企業連自身都不清楚培訓到底“發生了什麼。
二、有因必有果，由現狀之因探培訓難、差之果
為什麼在人力資本重要，培訓重要的呼聲一浪高過一浪的今天，我國企業培訓仍存在諸多不盡如人意的地方呢？筆者認為主要原因在於：
（一）培訓投資的風險性。物力資本投資的風險主要來自未來收益的不確定性，但是物力資本無論如何不會離開企業，除非發生出售、轉讓。企業對人力資本投資，相對而言在增加工人技能方面的收益是比較穩定的，其投資的風險主要來自於：如果員工被培訓後離開企業，則企業就損失了其人力資本投資――而且，經過培訓的員工若進入競爭對手企業，反而可能給本企業形成威脅。而一方面，僱主不可能通過擁有僱員的人力資本來限制其離開；另一方面，企業又想盡最大力度來避免因離職而導致的培訓損失，於是企業就易產生“培訓迴避症”，致使人力資本投資出現困難，投資嚴重不足。
（二）思想上的徘徊與迷茫。中國企業喜歡在思想上犯左右倒的毛病，一會兒左派，一會兒右派。這表現在，一方面，他們感覺培訓理論的發展超前性太強，實踐無論怎樣也追不上理論發展的步伐。這就好比一個在“天上飄”，另一個卻在“地上爬”。企業茫然“望天”，感到“距離”太遠，無從下手。而事實是中國企業受傳統思想影響至深，始終喜歡握住“過去”不放。另一方面，其中也不乏標新立異者，他們積極吸收國外經驗，學美國學日本，到頭來卻兩者皆不是。要怪也只能怪作為一個管理者，豈可不熟諳古訓，“魚與熊掌二者不可兼得焉”，不靈活借鑑，只會拿來進行“拼盤”。其實東西不在於多，適合的才是最好的。正如俗話所說，鞋子好不好，只有自己的腳知道，培訓也應堅持這樣的原則。
（三）趨於形式，講究“不求無功，但求無過”。很多企業，尤其是國企，迫於外界培訓高漲的壓力，採取了一種“繡花枕頭”策略，即為吸引人才，對外宣稱個人發展機會良好，有很好的培訓機會。實際上的確是給了個人很好的培訓“福利”，掛職鍛鍊一段時間後回來開展“辦公室娛樂”。這種名“負”其實的培訓其意義只在於浪費了時間，浪費了金錢，更浪費了人力，可以這麼說，於人於己均無益。
其實個體趨利避害，作為組織形態的企業，也應是“兩利相權取其重，兩弊相衡取其輕”。企業的終極目標無不是持續發展，不斷贏利。道理大家都懂，誰不想獲得“人力資源投資每增加3.5倍，企業利潤將增加17.5倍”的令人欣喜的結果。可是到底該怎麼做才能打破桎梏，以便更好的將我國企業員工培訓進行到底呢？
三、一路風塵，將員工培訓進行到底
（一） 規避培訓風險，克服“培訓迴避症”。
培訓的風險來自於員工的可能離開上，而員工的`可能離開又主要取決於：
1、企業的培訓性質是通用性的還是專用性的。由於通用性人力資本提高了員工的市場價值，所以通用培訓之後必須提高員工的工資，而這樣的結果是企業從培訓中沒有得到任何額外收益，所以企業不願意投資於通用培訓。如果培訓是專用的，對企業有好處，而員工則會受到束縛，與己不利，這就會使員工不願對培訓進行投資。所以，企業要做好培訓，必須正確處理好通用性培訓與專用性培訓的關係。然而更符合現實的情況是，一個培訓通常是所謂的“可轉移技能”培訓，即同時包含了通用和專用兩方面的培訓形式。如果勞動力市場是不完全的，則兩者均有利可圖，相反，如果市場是完全的，企業可通過引入長期合同來加以約束，使得員工和企業共同承擔培訓成本，分享培訓收益。
2、企業有沒有為員工或引導員工建立起職業長遠發展規劃。做到這一點，員工才會對企業有一個美好的憧憬，從而更樂於留在企業。
3、培訓有沒有為員工帶來更高的滿意度，真正是“我培訓，我擁有，我使用”。美國企業在這方面做得就很出色，他們從不怕培養人之後的流失，因為他們的理念是，生之育之，而不據為己有，這樣就給了人才很大的自由展現空間。
4、雖說要規避風險，但企業必須認識到高素質的員工會極大地提升企業的競爭力，所以即使是風險投資，也必須“頂風而上”。
（二） 建立一套高效的培訓管理模式，實施戰略性培訓。
所謂戰略性培訓，是指與企業的經營戰略目標相關聯，對企業市場競爭力和長期發展具有決定性影響的一種“高槓杆培訓”。開展好戰略性培訓，就要做到：
1、精確的需求分析是培訓的前提。抓住人力資源問題的瓶頸，對號入座的培訓才可以成為企業之所期。
2、重視決策層，管理層和操作層之間的縱向聯絡與溝通，以防造成縱向短路――當決策層與管理層之間產生縱向短路時，就會導致“好的想法無法貫徹；當管理層與操作層之產生縱向短路時，就會導致“把我的經念歪了”。
3、引導員工，使其產生自主性的需要，從而形成對培訓的興趣。
4、 堅持不同的培訓需要不同培訓方法的原則。
5、 聘用專業人員策劃培訓需要。
6、創造良好的學習型組織環境，有利於增加培訓的效果。
7、壓軸戲不可忽視，即要對培訓效果進行嚴格的考核與評估，否則就無法做到“以史為鑑”，而使得企業一次次在“同一地方跌倒”。
最後還要指出一點，企業處於社會中，除為自身利益“拼打撕殺”外，它本身具有的社會性要求其必須關注整個社會的變化發展。木桶理論提醒我們，最“長”的要想做得更好，制約點往往在於最“短”的那塊。我們培訓不能只想著為自己培訓，而是應達到這樣的境界：我幫你培養了人才，你也幫我培養了人才。只有當這個社會都在培養人才的時候，加長加固了最“短”的那一塊，它才會強而又強。
變化，是企業環境的永恆主題；應變，是企業發展的基本任務之一。企業適應不斷變化和日趨複雜環境，所迎接的挑戰是，你無法明確究竟誰才是自己最大的“敵人”，因而也就失去了指定對策的目標，而唯一能做的是，找出自身的問題，對準短處開火，進行好每一次培訓。