第1篇：淺談銷售人員薪酬管理
銷售人員薪酬管理是企業與顧客之間進行交流溝通的特殊紐帶，在企業經營管理中處於關鍵地位。
企業能夠吸引、激勵並留住銷售人員，在很大程度上取決於企業的薪酬設計與管理是否合理、科學。如果薪酬管理得當，就能很好地激勵員工，如果運用不當，則會導致銷售人員積極性下降，嚴重的還會導致企業人才流失，市場下降，甚至影響到企業的生存與發展。
銷售人員薪酬管理對任何一個組織來說，都是十分重要而且棘手的問題，有太多的變數需要考慮、巨集觀環境和微觀條件在時常發生變化。公司文化、人員結構、行業狀況、企業在行業中的地位、企業經營理念、顧客狀況、服務支援體系等等，都需要考慮。
建立起一套既穩定又動態的銷售人員薪酬管理體系，激勵和鞭策並存、機遇和挑戰兼顧，最大限度的調動絕大多數銷售人員的工作積極性和創造性。
在此，主要從以下幾個方面對銷售人員薪酬管理的進行簡要闡述。
一、銷售人員薪酬管理的基本原則：
1.公平性性原則。這是最主要的原則，是指銷售人員的薪酬必須與其本人的能力和業績相一致，並且能夠維持一定合理的生活標準。同時，還應該考慮到企業內部員工薪酬的公平性，是銷售人員認識到企業內部人人平等。
薪酬的公平感可以分為三個層次：(1)內部公平性。(2)外部公平性。(3)個人公平性。
2.適度性原則。銷售人員的薪酬應定在客觀、合理的水平上，既不能讓銷售人員感覺到過低，也要讓公司覺得付出的值。
3.競爭性原則。在社會性的人才市場中，企業銷售人員薪酬標準定的有吸引力，才能招到所需的經營人才。但有競爭力，開價至少應不低於市場平均水平。
4.激勵性原則。薪酬設計必須能給營銷人員充分、有效的激勵作用，以促進銷售人員最大的發揮各自的潛能，同時也起到引導銷售人員努力工作，確保其任務目標按計劃完成。
5.平衡性原則。薪酬管理系統的各個方面應該有效、平衡，不能只注重直接薪酬，而忽視非直接薪酬；不能只注重金錢薪酬，而忽視非金錢類的獎勵；不能只注重短期的獎勵效果，而忽視長期、長效的激勵機制。
6.吸引性原則。薪酬必須是富有競爭性的，對於優秀的營銷人員，給其提供優越於競爭者的條件和高於競爭者的薪酬，吸引人才，良性迴圈。
7.交換性原則
企業的薪酬系統與外部市場社會薪酬系統要有效接軌和配套，不能自成一套。
8.穩定性原則
薪酬水平要保證銷售人員有基本穩定的生活收入，這樣才能消除他們的後顧之憂，促使銷售人員全身心的投入工作並保持高昂的鬥志。
二、如何確定銷售人員的薪酬水平
1.工作評價。工作評價是一套科學、系統的評價體系和辦法。它是用來確定企業內各種工作的相對重要性以及其相對價值。
2.行業薪酬水平標準。為了吸引並留住優秀的銷售人員以及保持合理的人力成本，可以參照行業狀況和本企業的特點，制定出比本行業的平均薪酬水平略高的薪酬標準。當然，要物質的和精神的綜合運用，不能單從數字上做簡單比較。
3.幾種常見的薪酬方案：
(1)直接提成薪酬方案：把銷售人員的薪酬完全的與其一定期間的銷售業績掛鉤，按一定的提成比例來支付薪酬。這種方法，簡單易操作，利於調動銷售人員的工作積極性。但是，薪金完全靠提成，沒有基本工資，其安全性很低。(2)固定薪酬方案：指無論銷售人員的銷售額多少，均按一定的時間固定的薪酬進行發放。大部分銷售人員不喜歡在薪酬水平不穩定並且可能大幅度波動的環境中工作，他們傾向於穩定的正常的收入，增加安全感。值得重視的是，如果處理不好，固定薪金會使優秀的營銷人員不思進取，而使一般的銷售人員可能沒有動力改進工作。(3)混合薪金方案：這一方案是將直接提成和固定薪金結合起來。薪酬總額中的固定部分給予銷售人員基本的生活保障，提成或紅利部分，對達到目標或超過目標的銷售人員進行獎勵。
三、銷售人員薪酬管理應把握好的幾個關鍵點
1.合理的薪酬水平有利於員工隊伍建設。為了確保稱職員工的穩定和吸引適用人才加盟企業組織中，基本工資水平必須達到社會公認的標準。
2.保證底薪員工的勞動力再生產的需要，對他們在企業中自覺勞動所消耗的體力和腦力的總和，應與其基本薪金水平相適應，即能夠維持勞動力的再生產最低生活費用。
3.建立科學薪酬體系，使薪酬的增長和勞動生產率增長同步。
4.不要過於依賴薪酬刺激的功能。單靠增加薪酬而產生的經濟刺激所起的直接效果是相當有限的`。
5.充分關注員工對薪酬收入的期望水平及其人際關係、歸屬感等意識形態的因素。
6.主動關心企業員工之間的利益分配比例關係，維持員工關係的和諧。不要等到一定數量的員工直接提出加薪要求時，才考慮加薪的必要性。
總之，銷售人員薪酬管理的效果，直接影響整個企業的經營效果，關係到員工隊伍的穩定和團結。因此，必須要有新市場經濟環境下的管理靈敏性和科學的動態機制，用好薪酬的激勵和槓桿作用，最大的發揮薪酬的企業價值社會價值。
第2篇：試析4S店銷售人員的薪酬管理
市場經濟激發各行業的競爭與營銷意識，眾多企業開始逐步探索如何優化銷售人員的薪酬管理。鑑於競爭壓力薪酬逐步被理解為一項“費用”，迫使管理者必須考慮薪酬決策的支付能力，變換薪酬決策贏取競爭優勢。薪酬管理已不再是滿足組織發展和員工的基本生活保障，更是“薪酬激勵”。通過對薪酬水平、結構的優化，吸引、留住、激勵員工，控制運營成本、發揮資金效用，實現組織的公平性、競爭性、激勵性是當今薪酬管理的時代內涵。
1銷售人員薪酬管理的現狀
薪酬管理逐步成為組織提升競爭力關注的焦點，銷售人員鑑於自身的特點，對他們的薪酬管理引起了各類組織的普遍關注。目前，針對銷售人員的薪酬較多采用純基本工資、純佣金、基本薪酬加佣金、基本薪酬加獎金、基本薪酬加佣金加獎金的形式。但實踐中凸顯不同程度的問題，為此本文以A公司4S店銷售人員為物件，研討如何對銷售人員進行薪酬管理。
A公司4S店銷售人員採用依崗位定編確定部門薪酬：首先，依崗位定編確定銷售部門在整個4S店的總體薪酬水平；其次，通過銷售部門內部的職位等級再進行薪酬細化。針對銷售人員採用的薪酬方案歷經改革，如表1。
表1反映自1998年開始，4S店將“獎金”改為“佣金”，源於基本薪酬依據技能工資，按職務、資歷分配薪酬，基本薪酬引發平均現象嚴重；1998年實行佣金制對公司銷售業績與銷售人員的薪酬產生一定積極影響：強化薪酬對銷售人員業績的激勵、有效控制銷售費用的增長、合理拉開銷售人員薪酬差距。
由此可見，佣金制薪酬方案較“基本薪酬+獎金”的方案其激勵效用更大，但在執行中也暴露出一定缺失，分析如下：
(1)銷售費用控制過緊，制約正常業務的發展
銷售費用與員工的佣金捆綁使用，部分銷售人員為確保個人收入增長，而緊縮銷售費用，導致正常銷售業務的使用資金受到限制，制約銷售業務量的增長及對新客戶市場的開拓。
(2)銷售指標的設定與分配不合理
薪酬方案中擬定銷售指標為銷售收入、銷售利潤，忽視客戶滿意度等服務型指標，導致片面追求既得利益；在未考察顧客信譽的情況下進行賒銷，加速企業現金流出，易危及企業的資產安全。
(3)銷售人員之間缺乏團隊合作
佣金制及銷售指標的侷限性，使銷售人員為提高個人業績引發惡性競爭，導致成員之間為接一項汽車銷售任務，而排擠其他銷售人員或新進人員，缺乏團隊合作性，影響企業發展戰略。
(4)銷售人員薪酬增長緩慢
分析銷售人員的長期薪酬變化，發現薪酬增長速度過慢，缺乏激勵性。以4S店的福特店為參照分析：設定某一薪酬等級區間的薪酬區間變動率恆定為50%，A公司4S店每年的總體薪酬水平提高幅度恆定為2.5%，設選取的參照樣本的銷售人員的薪酬以每年6%的速度提升(進福特店的第一年基本薪酬為1280元)，預測該銷售人員的長期薪酬變化趨勢如下表2所示。
表2反映該銷售人員需在福特店服務長達8年才能實現超過其所在薪酬區間的中值，那麼延續此種趨勢可能在第10年後，其才會獲得所在薪酬區間的最高值。由此可見，該4S店的銷售人員薪酬增長速度緩慢，致使在行業競爭中出現優秀銷售人員的離職、培訓成本增加、產品銷售量遞減；缺乏長期激勵的薪酬制度最終會因為薪酬成本，而增加企業的總體運營成本。
(5)績效考核指標不完善
該4S店在薪酬管理中，設定了考核薪酬——直接與銷售人員的KPI得分相掛鉤，為此績效考核指標的實現也是員工的奮鬥目標。但實踐中，實際的銷售額在績效考核中佔據較大權重。銷售人員除了銷售行為外，還應該關注區域市場的購買力、把握競爭資訊、維護客戶資源和企業品牌形象等。這些要素制約著4S店的發展，為此在設計銷售人員的績效考核體系時都應明確上述要素在體系中的位置與權重。
A公司4S店的佣金制薪酬方案雖調動了銷售人員的積極性，但效果甚微。究其緣由，該方案強調對銷售人員的激勵而未考慮到如何在確保薪酬激勵作用的同時，對其經營行為進行有效約束與引導，優化管理。
2完善銷售人員薪酬管理的措施
對A公司4S店銷售人員薪酬方案的完善堅持合法性、公平性、有效性與激勵性的薪酬原則，實現有效激勵與約束的同時保證4S店利益的最大化與品牌形象。完善措施如下：
2.1改善薪酬形式
薪酬形式由基本薪酬、佣金、獎金三部分構成主體。前者屬保障性薪酬——新進員工可維持基本生活；後兩者屬獎勵性薪酬，尤其佣金逐步成為成熟型銷售人員的主要收入，而獎金作為佣金的一種補償，短期內可以維持薪酬的基本平衡。為了凸顯薪酬的激勵性，應將福利(法定福利與公司福利)補充到薪酬形式中成為第四部分，完善的福利措施也是留住人才的關鍵。
2.2分類設定提成比例
銷售人員的薪酬改革中，最難之處就是如何準確設定銷售額與確定提成比例。這兩者的設定一定程度上影響薪酬結構中佣金與獎金的支付成本。
(1)借用Gonik報酬機制的思路，完善4S店銷售人員的銷售定額與獎金設定
依據Gonik報酬機制的三階段的順序博弈設定以下關係：
1)由A公司4S店的銷售經理依據以往經驗預先設定一個銷售定額量S0、對應獎金W0及三個比例引數0<α<β<γ，員工可以接受的報酬方案為(S0、W0)；
2)提出另外的銷售定額量S1，對應獎金W1=W0+β×(S1-S0)；
3)期末考核(銷售額實現後)，實際獎金由下式計算：
W=W1+α×(S-S1)當S≥S1(S：考評系統得出的當期實際業績)
W=W1-γ×(S1-S)其他；
由此可見，理性的銷售人員會基於自身能力選擇S=S1。那麼，將上報的實際可能達到的業績作為考核標準是最優的情況，從而確定銷售定額與獎金。
(2)提成比例的差異化
結合4S店銷售部門情況，對銷售部門的人員進行職位等級劃分，見下表3；假設每個等級具有外形相同的提成比例曲線S1、S2、S3……S9，如下圖1所示。
構建提成假設模式，說明A公司4S店如何在銷售提成設定上體現差異性：
其一，圖1假設構建的提成比例曲線是一個多維度的綜合體系。這種多維度、多層次性的比例曲線，可以促使員工根據自己的能力選擇銷售目標——選擇目標高的，可以獲得較高的提成；選擇一般性目標的，可以獲得滿足自身基點的收入，後逐步到高層。
其二，提成比例曲線S1、S2、S3……S9形狀一致，即不同水平，等級間提成差距趨於一致(激勵效果趨於相似)。滿足物質激勵的同時，抑制惡性競爭，體現激勵的公平性。
其三，改變由管理者設計提成比例的現象，改為引導員工理性選擇銷售目標。圖1中提成比例曲線呈現上升慢、下跌快，即若預定目標未完成，提成將大幅下降，員工會理性考慮是否降低等級；若超過預定目標，在該等級內提成上升速度較慢，員工會考慮是否提高等級。
其四，提成比例曲線與職位等級結合，設計提成目標體現相對穩定性，對於財務預算與市場預測等體現相應的準確性。
結合分析，對A公司4S店從代理品牌與銷售人員的兩個角度，設計差異化的提成比例方案，供銷售人員理性選擇。
(3)完善績效考核制度
管理是一種動態的藝術，薪酬管理作為一種調節手段，更應強調其激勵作用。為此，薪酬管理與完善的績效考核相結合成為不可替代的效應模式。
A公司4S店的薪酬設計中也涵蓋了考核薪酬，直接與銷售人員的KPI考核得分銜接，但效果不盡如意。4S店採用“固定薪酬+提成”的模式，銷售額在薪酬比例中佔據較高權重，導致銷售人員產生單純性賣車行為，很少關注區域市場動態，市場購買力反饋狀況上存在“斷點”，誘發競爭資訊的缺失或失真，損害客戶資源和品牌形象。此外，不同品牌、不同車型的可賣度存在差異，自然利潤率也凸現異質性。同時4S店的汽車銷售又是和服務緊密相連的。因此，汽車銷售人員的績效考核內容應該涉及：銷售行為本身的考量、售後服務質量的維護、客戶滿意度的反饋、客戶資源的維繫、銷售技能的培訓等，這些指標均應體現在績效考核體系中，結合4S店的情況按職位等級分類，分別設計差異化的績效考核指標體系，見下表4與表5。
1)銷售經理/俱樂部經理的考核指標
2)銷售顧問和其他銷售人員
(4)構建團隊銷售與團隊薪酬
銷售並非是單一的買賣行為，團隊銷售模式可以有效提高銷售效率。但較多銷售人員牴觸此模式，其原因在於運用該模式的組織無法合理劃分團隊薪酬，誘發工作效率低下。4S店欲在行業競爭中立足，需引入團隊銷售理念，實現部門內或跨部門合作。但團隊銷售的順利實施，必須配合合理的“團隊薪酬”分配機制，優化團隊成員利益。構想分析如下：
1)確定團隊銷售的合作形式。4S店的銷售行為決定團隊銷售偏向短期性合作。即一次銷售行為結束後，團隊可能消失，下次銷售任務開始時，又會依據銷售需要，隨機組成合適的合作團隊。
2)構建短期銷售團隊的團隊薪酬拆分方法，確定績效薪酬。以團隊為基本單位確定各個團隊的銷售績效薪酬，然後將其作為每個團隊中個人銷售績效薪酬的總體計提基量，最後依據個人的基本薪酬和KPI考核結果確定不同的計提比例。模型構建如下：
從A公司4S店銷售部門，隨機抽出6名銷售人員，並分別組成3個團隊，團隊與基本薪酬見下表6。
假設一：6名銷售人員的行為表現效果一樣，則績效薪酬按照基本薪酬的規定比例進行團隊薪酬分配是合理的。假設3個團隊的可分配的總薪酬為M，對錶6中銷售人員的績效薪酬分析如下：
1)第1、2、3名銷售人員的個人績效薪酬為：
2.5Q/(3X2.5Q+2X2Q+1.5Q)XM=5M/26；
2)第4、5名銷售人員的個人績效薪酬為：
2Q/(3X2.5Q+2X2Q+1.5Q)XM=2M/13；
3)第6名銷售人員的個人績效薪酬為：
1.5Q/(3X2.5Q+2X2Q+1.5Q)XM=3M/26；
假設一是種理想的平均模式。但實踐中，由於各種主客觀因素，產生均等的銷售期望行為是不可能的，則假設一失去了績效薪酬的激勵作用。
假設二：構建個人銷售行為差異化情境下的薪酬拆分方法。結合績效考核制度，通過KPI考核得分對假設一進行完善。假設表6中銷售人員的KPI考核得分為下表7所示。
由此推算出6名銷售人員的個人績效薪酬分別為：
⑴：5M/26X(90/100)=0.17M；
⑵：5M/26X(100/100)=0.19M；
⑶：5M/26X(85/100)=0.16M；
⑷：2M/13X(70/100)=0.11M；
⑸：2M/13X(95/100)=0.15M；
⑹：3M/26X(65/100)=0.08M；
通過上述推算分別作出6名銷售人員各自在團隊薪酬中的個人績效薪酬，強化薪酬管理與績效考核管理的關聯性，實現薪酬激勵的同時，在價值觀領域為員工注入團隊合作理念，為形成優良“薪酬文化”奠定基礎。
現今汽車行業的競爭與日俱增，2008年汽車行業整體離職率為14%左右，其中銷售崗位離職率達20.48%。為此，完善傳統的薪酬形式、依據職位等級設計提成比例、差異化的績效考核制度、團隊薪酬拆分與薪酬文化塑造等方面，對於激發銷售人員創造性的從事產品銷售和市場開拓，提升企業在個性化市場中的競爭力有著積極意義。