在企業文化構築的方法上，有兩種偏向：一是天然主義偏向。覺得，企業文化、企業理念是企業長期出產策劃活動中天然構成的，企業沒方法、也不該該進行工錢的計劃；另外一種是主觀主義偏向。覺得企業文化、企業理念便是工錢的計劃。前者導致企業文化構築中的“無作為”現象，一切憑其天然成長，貧乏明瞭的理念教導；後者導致企業文化構築中的“突擊”現象。企業可以一夜之間計劃出很清脆的理念、標語，也能夠印刷出很英俊的企業文化手冊。這兩種方法有一個互助的結果：員工心理上，企業文化、理念都是空白。
精確的方法，應當是二者的有機聯合。嚴厲來講，企業文化的構築程序便是企業出產策劃活動全程序。也便是說，企業文化構築不能自力於出產策劃活動以外自力進行。任何突擊式的企業文化構築都大略使企業文化自力於出產策劃活動以外，結果天然不會好。可是，企業文化、企業理念必要有目標的計劃和指導，更必要有目標的宣揚和培訓。經過議定工錢的自動提煉、計劃和指導，能夠使天然構成的文化理念明白化，使員工對企業文化、理念的明白深入化，認同完全化。是以，精確處理文化、理念的天然沉澱和工錢計劃的干係，是企業文化構築方法中的關鍵題目。
同時，在企業文化構築的操縱上，應當注意三個根本要求：企業文化構築的方法應當是詳細的、可操縱的，企業文化構築的結果應當是可以衡量的，企業文化構築的參加者應當是全員的。近幾年，我們以這三條要求為原則，根據“企業文化構築三步曲”，救助企業告成地進行了企業文化構築詢問。
1、 企業文化的診斷
企業文化的核心是企業精神。告成的企業精神或標語，應當使員工產生自動的、詳細的聯想，恰是這類聯想，具有富強的鼓勵效用。
比方，我國曆史上，曾經發起了很多具有富強鼓勵效用和教導效用的精神和標語。一說“鐵人精神”，我們立即想到“鐵人王進喜站在油池裡，代替攪拌機在攪動原油”；一說“雷鋒精神”，我們立即想到一個解放軍兵士，抱著孩子，扶著大娘、打著傘行走在泥濘的路上……恰是這些有著典範形象的精神，能讓人們聯想起詳細變亂或人物的標語，才會具有那麼大的鼓勵效用；
再以海爾為例，一說“質量零缺點”，員工就會想到“砸冰箱變亂”，一說“急劇反響 立刻舉動”，員工就會想到“大地瓜洗衣機從獲得資訊算起，三天計劃出圖紙，15天產品上市”，一說“樸拙到永久”，就想到“營銷員因送貨車障礙，本身揹著洗衣機走了3個小時給客戶送貨”的事；一說“客戶永久是對的”，就會想到，海爾把根據德國模式計劃的電冰箱闡明書根據中國消耗者的程度進行點竄的變亂……恰是這些動人的變亂和詳細的形象，使海爾的文化理念異國擱淺在牆上、紙上，而是進駐到每一名員工的內心。這是海爾文化辦理告成的核心。
明顯，診斷企業文化是不是被員工接納和認同，企業文化是不是在對員工闡揚效用，這是一個很好的開導。
診斷的方法和道理是：把企業中層以上幹部集結起來，把集體的理念，逐句念出來，請大家把聽到理念後，所想到的能代表這類理念的人物、變亂說出來或寫出來。如果大部分人都能聯想到代表人物或變亂，且變亂相對集結，就闡明企業的文化獲得了大家的認同；可是，如果大部分人不能說出或寫出代表性的人物或變亂，就闡明企業文化和企業理念異國獲得員工的認同，就更談不上對員工行動的教導效用。
我們根據這個程式對山東的五個企業進行了診斷，巧合的是，這五個企業中，有四個企業的理念有“立異”一詞，可是，當我讓他們說出“想到了甚麼人物或變亂時，只有一個企業的人說出了一些變亂，可是差別的人說出了完全差別的變亂。我們據此判別，這幾個企業的文化和理念並異國被員工接納和認同。對這類結論，企業根本上是承認的。
2、 企業文化的提煉與計劃
企業文化最終要從歷史中提煉。在企業十幾年、乃至幾十年的成長中，必定會沉澱一些贊成員工思維的理念和精神。這些理念和精神，包括在企業創業和成長的程序當中，潛藏在一些關鍵變亂當中。把潛藏在這些變亂中的精神和理念提煉出來，並進行加機靈理，就會發覺真正贊成企業成長的深層次精神和理念，這便是企業的精神和理念。
根據這類道理，我們可以計劃出提煉企業精神的方法：
第一步：最終，讓企業找10位從創業到成長全程序都參加的人，讓他們每個人講三個故事：在這幾十年的創業程序中，你覺得對企業成長的最緊張的一件事是甚麼？你最健忘的一件事是甚麼？你最受打動的一件事是甚麼？然後讓每個人再講三個人：你覺得對企業貢獻最大的是誰？這個人最寶貴的.精神是甚麼？你從他身上遭到最大的開導是甚麼？由專人把每個人講的故事進行記錄；
第二步：把反覆率最高的故事料理出來，進行初步加工，構成完好的故事；
第三步：找十個剛來企業一年擺佈的員工，最好是大中專門生，把料理好的故事講給他們聽。然後，向他們發問：這個故事你傳聞過異國？你聽了以後，你最深的感覺是甚麼？哪個情節最打動、最健忘？這個故事表現了一種甚麼精神？用甚麼詞來表達你的感覺？把他們的答覆記錄下來；
第四步：把專家和有關企業帶領集結封閉起來，對記錄的內容進行探討、加工，從中提煉出利用率最高的代表故事精神的詞。這些詞經過議定加工，便是企業精神或企業理念；
第五步：根據提煉出來的反應精神或理念的核心詞，從頭改編故事，在恭敬歷史的前提下，進行文學創作，寫出集結反應核心詞的企業本身的故事。倘若提煉出“拼搏”一詞，“拼搏”就用一個故事來解釋。固然，大略另有“立異”、“聯合”等等，每個詞，都用一個乃至幾個故事進行解釋。
固然，企業文化構築還要從將來動身進行計劃。對行業進行分析，對競爭敵手進行分析，對本身的成長目標進行定位，找到近況與目標的差距。進一步答覆：要想收縮差距，兌現目標，企業必須具有甚麼精神，應當用甚麼理念教導本身？根據這類要求，計劃出面向將來的文化理念。
把從歷史中提煉的文化理念和從將來動身計劃的理念聯合，進行加機靈理，就構成企業的核心理念。
核心理念在各系統的詳細表現是差別的。以核心理念為教導，計劃出各系統的理念，為每個系統的理念肯定響應的典範案例、典範故事、典範人物，構成由核心理念、與核心理念響應的典範人物與變亂、各系統的理念和響應的典範人物與變亂構成的文化理念系統。
以海爾為例。其核心精神（企業精神）為“敬業報國，追求傑出”。這類追求傑出的精神在出產辦理系統表現為“零缺點，高雅化“出缺點的產品便是廢品”；在營銷系統表現為“先賣諾言，後賣產品”，在產品開闢系統表現為“客戶的堅苦便是開闢的課題”，在辦事系統表現為“零間隔、零抱怨、零投訴”，在市場開闢系
統表現為“創設需求，指導消耗”、“本身做個蛋糕本身吃”……每個理念都有響應的典範變亂與之對應。所以，海爾的企業文化構築就與出產策劃活動密切關聯起來了，禁止了平常企業文化構築的純真式樣化。
3、 企業文化的強化與培訓
最終，對全部員工進行企業文化培訓。培訓的方法最終是培訓講故事者。可所以企業帶領、故事的當事人，也可所以宣揚者大略專家，可是，不論是誰，必須根據事前的籌謀講，要把故事中想表達的理念講深入、講活潑，使每個員工，都記取、明白、並自動向新員工講解這些理念和故事。如許，故事傳播起來了，企業文化、理念、精神就活了；
其次，建立和培養典範人物。在提煉和計劃出企業文化並進行宣揚培訓以後，有一部分人能夠直接認同並接納下來，並用理念做教導，做出詳細的舉動。這便是企業的骨幹。這時候，企業把這部分骨幹建立為典範，富裕利用其樹範效應，使理念形象化，從而使更多的人明白並認同理念。詳細方法是，每個月，要求每個部分都要在本部分本月產生的案例中，尋找一個最符合企業核心精神或本系統理念的案例，寫成書面材料，上報企業文化中間；由文化中間在掃數部分上報的案例中，選出一個最符合企業核心精神的案例，作為企業的典範案例；年底，在12個典範案例中，再選擇一至兩個最能代表企業核心理念的案例，作為全年的典範。如許，跟著出產策劃活動的進行，企業積聚的文化典範漸漸增多，員工對理念的明白也漸漸加深；更緊張的是，各部分為了尋找出更加符合的案例，會自動根據理念的要求處理碰到的詳細變亂，用企業的核心理念教導本身的各項工作，從而使企業文化理念對行動的感化效用真正闡揚出來。把企業文化構築與出產策劃活動聯合為一體。
再次，以企業文化理念與代價觀為導向，訂定辦理軌制。經過議定軌制的逼迫，使員工產生符合企業理念與代價觀的行動，在履行軌制的程序中，企業理念與代價觀連續獲得內化。最終變成員工本身的理念與代價觀。
經過議定“文化構築三步曲”的履行，企業就構成了“辦理軌制與企業文化精密聯合”的辦理環境。這類辦理環境有兩高文用：對個人代價觀與企業代價觀雷同的員工，有巨大的鼓勵效用；對個人代價觀與企業代價觀不雷同的員工，有巨大的夾雜效用。恰是這兩種效用，使得“文化構築三步曲”成為一種特別有效的企業文化構築模式。