扁鵲答：“長兄治病，是治病於病情發作之前。由於一般人不知道他事先能剷除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病於病情初起時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉里。而我是治病於病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管放血、在面板上敷藥等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。”
沒錯，大部份企業因為缺少思維上的教育，以致無法從思維上鞏固有效的工作文化。因此，其領導力在很多SOP(標準作業程式)所照顧不到的灰色地帶，就無法形成有效的長鞭效應，甚為可惜。如果市場業績不能提升，又或內部成本不具競爭力，不知從何下手的公司就會尋找短期的外力協助時，這時公司的領導者可能就必須和諮詢顧問打交道了。
然而，顧問產品的生命週期過短，很難看到”思維領導”產生開花結果。因此，除非該顧問和企業間有長期關係，否則幾乎沒有顧問會傻傻的去做這項最重要和基本的改革。因此，大部份一線顧問寧可去做一些短期內可以量化成果改革建議，例如標準作業程式、財務管理、成本壓縮、績效指標等。
一線顧問在這些短期內可量化的改革建議，因投注較多的關切使得成效可見，但因缺少長期的貫徹和思維領導，久了之後導致扭曲或不了了之的結果。如此，倒也形成顧問們再次提改革機會，因而這種不完整的顧問方式，竟然也是顧問也能夠如此生存的主因。這就像你的體重過重，如果醫生建議你做適當且恆心的運動即可，這種最佳的答案是賺不到錢的。於是，有些高明的醫生一樣，這次拿的'開了拉肚子的藥讓你減肥，如果減肥後骨質密度不足導致關節有問題時，下次換個關節讓你能走…，這時侯你的錢掏的心甘情願。也許，這種比喻可能是過份子一點，但也說明了一部份的真實。
其實，一個公司就像一個人一樣，人如果平常能注重營養，按不同時節穿好衣物，再做一些有益自己的養生運動調好體質。那麼生病的機率就很少很多，有也可能只是小感一下而已。
因此，你(企業)真正需要的是養分(人才、資金)、調節衣物(管理)，和適當運動(經由思維領導所創造企業文化)來造血和活化。如果公司要找顧問外力時協助時，肯定是長期有問題，才導致短期的不良現像。這時侯尋求外力並無不可，但也應該有個願接受長短期同時治療，且對症下藥正確的思維。如此，找到適當的醫生才會開出短期固本，長期培元的處方來。
相對的，這些企業的醫生，”顧問先生”們，在短期的處方能力外，也應該充思自身的”思惟”庫存，才能開出長短期皆有益於人的處方，不是嗎？