房地產業：突破人才與文化匱乏的困境

卓越置業集團人力資源總監，博士學歷。曾任平安集團麥肯錫專案協調人、招聘中心主任，潤訊通訊公司人力資源高階經理，香江集團總裁助理兼人力資源總監，網易人力資源總監等職，並曾在普華永道、華信惠悅、安達信等國際知名公司從事管理諮詢多年，具有豐富的人力資源管理實戰與諮詢經驗。　　張建國 　　中華英才網總裁，中國著名人力資源管理專家。曾任華為技術有限公司人力資源總監、副總裁。之後，在美國麻省大學進修人力資源管理。回國後，先後在益華時代管理諮詢有限公司及華夏基石管理諮詢有限公司出任總經理。著有《基於戰略的薪酬體系設計》、《績效管理體系設計》、《職業化程序設計》等專著。　　張志學 　　佐佑人力資源顧問公司董事長，深圳高速公路股份公司獨立董事。長期專注於人力資源管理領域的專業研究與實踐，致力於各類組織的管理改善和能力提升。在中國企業的改革、發展及管理等方面，擁有紮實的理論功底和豐富的諮詢經驗。　　認識房地產業　　房地產業的三大類別　　張建國：近些年來，我國房地產業的發展異常迅猛，年投資增長率超過20%，就算近兩年在國家巨集觀政策的控制下，發展勢頭仍然勢不可擋。　　徐劍：目前中國大陸的老百姓對住房的需求依然十分旺盛，這其中的原因有很多。最有意思的一個原因是在中國人的傳統觀念裡，“居者有其屋”和“不患寡而患不均”。據統計表明，在中國，人均私有房擁有量已經排在世界前列。而在日本、美國，甚至歐洲，很多中產階級都還在租房住。中國人的這種觀念無疑是造就巨大房地產市場需求的主要誘因之一，加之大陸目前住宅類房地產的結構失衡從而拉動了房地產價格的持續攀升。　　但是有一點是值得重視的，那就是國家希望房地產行業能健康、持續地發展。當土地買賣變得越來越透明和規範，地產商們從地價上獲取的利潤越來越薄時，企業要想在競爭中勝出，就要看策劃、設計甚至是管理的水平了。所以，隨著國家對房地產監管有效性和力度的持續增強與改善，進入門檻的不斷提高，以及行業間競爭的不斷加劇，我們有理由相信未來幾年中國房地產業會經歷一個再次洗牌的過程。因為資金鍊、管理水平不足等原因，一些資質低下的專案型公司會被淘汰出局。　　張志學：房地產行業近幾年確實很熱，很多公司開始重視人力資源管理，但遇到的問題紛繁複雜，我們可以做個簡單的界定，這樣可以分門別類地加以分析。　　根據佐佑的諮詢經驗，房地產公司大致有三類：第一類是專案型房地產公司，一個專案就是一個公司，這還算不上一個真正的公司，只是一小部分人在一塊兒做一件事，事情做完了，公司就解散了，基本談不上明天或未來的發展；第二類是專業型房地產公司，把房地產當成專業化業務來運營，比如萬科、中海、卓越等，這類公司既具有市場意識，又致力於長遠發展；第三類是綜合型房地產公司，涉足商業地產、工業地產、住宅地產等業務型別，涉及一級開發、二級開發、物業管理等業務領域，這類公司大多屬於政府推動型企業。　　這三類公司的管理需求與管理特點各不相同。我建議今天的討論，可以結合卓越集團的實踐經驗，更多地集中在專業型房地產公司的人力資源管理方面。　　徐劍：現在也有人把地產公司分為三類，比如專案型公司、戰略型公司以及戰略多元型公司，這樣分也有它的道理。但不管怎麼分，無非都是出於方便對問題進行分析和判斷的一種手段。 　　張建國：我覺得房地產公司基本都是從專案起家的，一個專案做完了，對小公司來說，員工隊伍可能就得解散；對大公司來說，會考慮怎樣重新進入一個新的專案中去。面對競爭的環境和洗牌的必然趨勢，相對來說，對於那些有一定規模，而且致力於把企業做下去的公司，管理就顯得更為重要。　　中高階人才奇缺的困境　　張建國：基於以上對房地產行業的認識，房地產公司的人力資源管理和其他公司相比最明顯的差別和特點有哪些呢？　　徐劍：其實普遍來說，房地產企業人力資源管理做起來比較難，而且水平相對較低，當然也有做得比較好的，比如業界公認的萬科，但是數量並不多。造成這種現象的主要原因有三個：　　首先，市場行為的房地產行業在中國的發展歷史並不是特別長，以至於經營與管理經驗的積累相對不足；　　其次，作為一種資金和技術密集型行業，面對巨大的房地產市場需求，一家房地產企業如果能拿到地，又有比較好的設計方案，則盈利就變得比較容易。也就是說中國的房地產行業本身的發展還處在相對粗放的階段，這種粗放式的盈利模式使人們覺得做不做人力資源管理相對不是特別重要，而能不能拿到地、有沒有良好的設計和市場策劃才是最重要的。　　第三，房地產人才往往是分階段使用的。比如，在前期的策劃與設計階段，常常需要比較高階的專業人才，而到了施工階段，尤其對於單一專案來講，前期的所謂高階人才的作用就變得很有限。此時，中級人才可能就足夠了。畢竟專案完成後，公司是要解散的。這種特點不但加大了規範化管理的難度，同時也很好地說明了這個行業人才流失率較高的原因。　　張建國：雖然房地產業存在人力資源管理水平較低，重視不足的問題，但是對中高階人才的需求卻是有增無減。據有關統計顯示，房地產企業專業人才的年均增長率卻不到7%，其中大部分行業優秀人才還主要集中在大型房地產開發企業，因此造成了房地產行業專業技術人才與高階管理人才的嚴重匱乏，企業間相互挖角的現象也日益突出。有調查顯示，房地產行業的人才流動率是非常高的，甚至會達到60%，尤其是一些大中型公司的中高層管理與技術人才，他們往往會被一些小公司高薪挖走。　　徐劍：總的來講，主動流失的人才主要有兩大類：第一類是設計類、策劃類的中高階專業人才，這是流失最嚴重的。因為這些人才培養的難度比較大，其知識和經驗的積累往往需要5-10年的時間，比如一個建築設計人才，從本科讀到碩士，需要在學校裡待7-8年，參加工作後到真正能發揮作用還要2-3年，一些開發商認為用來得心應手的優秀設計人員，甚至最好還要在設計院裡做過幾年，如此漫長的培養週期，加上市場需求與供給之間的巨大差距必然導致此類人才流失嚴重。　　第二類是複合型的中高階人才，比如說分公司總經理、專案總監等，他既要懂技術，更要懂管理。事實表明一個真正做得好的地產老總，不見得在專業方面要達到多深，而最重要是知人善用。我們從今年初就與許多形式的獵頭公司合作，希望以百萬年薪找到一位區域公司總經理。但結果並不如意。可見這方面的人才也是非常缺乏的。　　張志學：房地產行業關鍵人才之所以緊缺，最主要的原因是行業發展時間短，人才積累不足。房地產行業看似有20多年的歷史，但真正稱得上是一個行業，其實也就是這五六年，國家把房地產作為拉動內需的重點，推動了行業迅猛發展並走向成熟。在這麼短的時間內，客觀上也不可能積累多少人才，再加上成千上萬的房地產公司一下湧出，更加劇了人才短缺、甚至是奇缺的現象。　　應對人才困境：認可、福利與平衡　　承認人才價值，抓好激勵時機　　張建國：面對現時的人才缺乏，像萬科這樣的公司，其人才是有所儲備的，因為他們一向提倡內部培養人才，每年都會招很多優秀的應屆大學畢業生，而且已有了20年的積澱。但對於小的地產公司來說，因為培養週期很長，他們等不及去培養，於是便出高價挖人，有時給出的薪水甚至高過競爭對手1-2倍，因為對於他們來說，挖的人畢竟只是少數，公司出得起這個錢。所以，從經濟待遇上來看，大公司在人才戰上反而是打不過小公司的。這也是行業裡一個比較嚴重且無可迴避的問題。　　張志學：現在房地產行業普遍存在一種短視心態：用人第一，育人第二。內部的員工可勁地用，不夠用了就從外面挖，挖來的更是拼命地用。因為企業付出了那麼高的薪酬，肯定想盡快得到更多回報，否則不知哪天又被挖走了。我想，未來三五年的主流心態可能還是這樣，但對於專業型公司來講，就得思考在這種格局下應該怎樣應對。　　徐劍：有調查顯示大公司中級人才最易成為小公司或專案公司挖角的物件。這一方面是因為這類人的薪酬水平相對來講可能不是特別高，另一方面，他們的能力已經得到了一定程度的歷練，渴望找到更好的平臺以實現自己的價值，當內部沒能及時提供這樣的空間和機會時，他們只能把目光轉向公司外面。　　最近，有一家知名地產公司的兩個專業人才就被另一家專案公司挖走，給出的薪水比原公司增加了50%以上。人才離開的原因有許多，薪資僅是一方面，但他們更看重的還是對自身價值的肯定。我認為，以人為本的前提是對人才價值的肯定與尊重。這種尊重可分為三個層次：一是對人才價值的尊重。比如一個專業人才的市場價值是50萬，那用人單位如果認可他的價值就應該給他這個數。低了或低得太多他可能就不會來。他認為這是對他價值的不尊重，也在一定程度上代表了對他能力的不認可。第二個層面是對人才勞動的尊重。時值年底，許多公司都會給員工發獎金。特別是那些效益很好的公司。如果發放的獎金與員工的期望值相差太大，則該員工就會認為自己的勞動未得到認可，換句話說就未被尊重。第三個層面是對人格的尊重。這在許多高科技公司已經逐步得到重視。　　對於中高階人才來講，基本已經擺脫了經濟的壓力，薪酬對他們來說已經不是第一位的問題，更需要的是有發展的空間，對於那些快速發展的健康的房地產公司來說，這種空間相對來說更容易提供一些，人才流失率也相對較低。因為這種公司的業績一般都比較好，同時又比較重視人力資源管理，所以他們提供的薪酬水平一般也不會很低，而且有人才發揮才幹的空間，有上升的平臺，員工有自豪感，這樣就進入了一個良性迴圈，人才也不太容易流失。　　但如果企業在某個環節出了問題時，員工也比較容易離開，比如，激勵時機不合適。人在沒有想到會被提拔的時候得到了提拔，這時的激勵效果是最好的；但是，如果他覺得早就應該被提拔，而直到後來很久才被提起來的時候，他就不再興奮了，這時的激勵效果也就微不足道了。甚至有的人因為等不及而在將要被提拔之前離職。　　所以，我覺得最關鍵的一點，就是應該結合企業的發展，並結合每個員工發展的需求，給他非常需要的東西，對他進行培養，並把他放在合適的位置上，給他一個比較好的發展平臺。當然，這樣做應是以符合公司的戰略需求為前提的。 　　彈性福利滿足個性化需求　　張建國：現在有很多企業也在通過設計一些彈性的福利專案來吸引並留住人才，我覺得這對於房地產行業來說可能也是非常重要的，因為單純以現金的方式激勵員工，競爭對手總是可以超過你，但是彈性福利與員工個人的職業品德、工作時間、能力和貢獻等結合起來，可以將個人利益和企業長期的利益結合起來，對於保留人才和控制企業的風險都是很好的方法。卓越集團在這方面，是怎麼考慮的？　　徐劍：關於彈性福利制，最根本的還是恰當滿足員工的迫切需要。1999年我到美國做過人力資源考察，去過高盛、摩根士丹利、麥肯錫等知名企業，高盛給我的印象很深刻。對於歐洲的員工來講最缺的就是車位，公司幫他們解決；對於香港的員工來講，最缺的就是房子，公司幫他們做住房貸款。類似的彈性福利，給到員工的都是他們最需要的，這樣才最受歡迎。　　作為卓越來講，今年已經制定了人力資源的未來三年戰略，簡單講就是“築巢引鳳，分階段和重點地構建人力資源的競爭優勢”。在彈性福利方面也有一些實踐，我們對員工，特別是核心人才，著重瞭解他最在意的是什麼，比如有些員工在意自己的發展空間，所以從去年開始，卓越制定了每一個崗位發展的雙通道——管理系列和技術系列，並結合企業未來的戰略給予相應的培訓。其實培訓對企業來講是投資，但對員工來講就是福利。　　還有些員工平時開車上下班，停車位對他們很重要，那我們就給他解決停車位的問題；對於不開車的員工，也會按照相應的等級給予一定標準的補貼，這使得雙方各取所需，這也是彈性福利制的一個表現。當然這方面我們還有很多工作要做。　　張建國：說到培訓，上個月我去美國的時候，在波士頓見到萬科主管人力資源與客戶服務的副總經理解凍，他正在麻省理工學院（MIT）學習美國地產經營的理念、方法以及人力資源管理等，這是由萬科送出去的，學習期一年，學習期間職務保留、工資照發。在地產公司裡面，能派一個高層幹部到MIT學習一年的做法還是比較少見的，我想這既是萬科給核心人才的一種福利，更代表了萬科以人為本的經營理念。　　生活與工作的平衡是企業和員工最好的契約　　張建國：現在很多企業都在講，解決人才吸引與保留的問題，一靠待遇，二靠事業發展空間，三靠感情。其實要想真正留住人心，一個良好的工作氛圍也是必不可少的。　　徐劍：卓越在這方面還是比較好的，工作氛圍比較融洽，人際關係相對簡單。今年7月份，我們做過一個員工滿意度調查，發現員工最滿意的有三點：一是工作的環境，二是工作地點，三是工作與生活之間的平衡。我們公司所處的地理位置不錯，辦公環境也很清新典雅，大家對在這種環境下辦公感到比較愜意。其實更重要的是第三點，我們逐漸認識到“生活和工作之間的平衡是企業和員工最好的契約”，這個理念在很多企業裡面並沒有認識到。卓越並不鼓勵員工加班，當然這和整個價值鏈有關，我們獲取的土地資源以及策劃和設計，都有比較獨到、領先的地方，這使得公司在整個競爭環境中能夠得到比較好的回報，不像有些企業特別需要員工拼命加班才可以獲勝。所以，員工覺得自己的付出和得到的回報是對等的，而且在同行業中也是比較靠前的，這也是留住員工的重要一點。　　關注持續發展：以人為本的生存文化　　企業文化是基於生存的文化　　張建國：剛才我們談了如何應對人才匱乏的短期瓶頸，但對於一些大公司來說他們更關心的是如何能夠持續地發展。以前我跟解凍在一起探討過作為一家房地產企業，怎樣做才能持久經營、良性發展，而且有一批人才能隨著企業共同發展，當時的一個觀念就是“店存百年，盡在文化”，一家企業如果想做大做強，沒有一套健康向上的價值觀體系是難以想象的。但在現實中，大多數追求短期利益的房地產企業都存在企業文化缺位的現象。 　　徐劍：我認為企業文化首先應該是一種生存文化，就是那種有益於、推動於且依靠於企業的生存和成長的文化。惠普公司的文化是人們耳熟能詳的，作為一家高科技公司，惠普最關鍵的核心競爭力就是創造力，必須不斷地推出領先市場的產品企業才能在競爭中生存並持久發展。所以，惠普的文化中會根深蒂固地強調創造性，強調對人的尊重。惠普創始人戴維·帕卡德先生生前經常講這樣一句話，“你只要告訴你的下屬做什麼，而沒有必要告訴他怎麼做”，這種理念從根本上激勵著員工去開拓、去創新。惠普總裁曾將倉庫的鎖砸掉，允許員工把倉庫裡的零件拿回家做研究，這對有些企業來講絕對是不可思議的。但他的理念就是，讓這些員工去思考、去創意，而最終他創造的東西肯定會給企業帶來價值。　　文化是基於生存的文化，從一個地域、一個民族的文化來看，也是這樣的。比如說四川人之所以喜歡吃辣椒，是因為四川地處盆地，比較潮溼、悶熱，吃辣椒可以去溼，對他的成長有利；再比如說河北、山西等地吃得都比較鹹，是因為這些地方氣候比較乾燥，人體內鹽分的揮發比較多，吃鹹一點可以補充鹽分的流失；還有，比如非洲人頭髮的捲曲是人類與自然界長期“鬥爭”的結果。因為非洲日照光線非常強，而捲曲的頭髮可以使得頭皮和頭髮之間形成一個空氣隔離帶來隔熱，從而利於非洲人的成長。　　企業文化的“高成”、“低就”與“中實”　　張建國：有人把企業文化分為精神、制度、行為和物質四個層面。其中，物質層是指由企業職工創造的服務和各種物質設施等構成的器物文化，主要包括企業提供的產品（服務）、企業創造的工作環境、企業建築、企業廣告、企業的CI設計等；制度層，主要包括企業領導體制、企業組織結構和企業管理制度三個方面；行為層主要包括企業經營、培訓宣傳、人際關係活動及文娛體育活動中產生的文化現象；精神層則包括企業精神、企業經營哲學、企業道德、企業價值觀念、企業風貌等內容，是企業意識形態的總和，也是企業文化中較為抽象的部分。對此，二位有什麼看法？　　張志學：經過長期的諮詢實踐和專業研究，佐佑將企業文化概括為這樣三個層次：　　最基本的，是做人做事的底線。比如萬科，致力於建設“陽光照亮的體制”，反對黑箱操作。中國目前處於社會經濟轉型期，市場環境還不夠健全，有些企業會為了一些短期收益進行不規範、甚至不道德的操作；但從長遠看，必定害人害己。所以，在企業文化建設中，必須樹立和堅守基本的底線。　　最上面的，是一種精神追求。優秀的企業都會有一套企業宗旨、願景與核心價值觀。沒有精神追求的企業，不可能實現可持續發展。員工內心深處都埋藏著某種高尚的東西，這個層次的企業文化建設，就是以組織化的理念來激發個人追求。特別是在目前階段，中國人的信仰有所缺失，更需要企業給員工提供精神追求的空間。　　處在中間的，則是工作文化。良好的工作文化，能激發員工的主動性和創造性，產生更高的績效。這個層次的企業文化建設，就是針對企業特定的階段和環境，通過有效的管理手段，讓大家的行為體現出一致的特徵。具體操作時，可以一個階段選取一個主題，比如今年強調流程管理，明年強調員工隊伍的職業化。事情做實了，企業文化的效果也就達到了。　　真正有生命力的企業文化，既要“高成”，又要“低就”，更要“中實”，三層缺一不可。　　徐劍：企業文化源於企業生存的需要，但又高於生存需要，文化高階的願景是企業的核心價值觀，是企業追求未來要達到的目標，有的可能走了一百年也沒有達到，但這是企業和員工的一個嚮往，對大家是一種牽引。　　另外，企業文化雖然包括制度層面，但並不是簡簡單單的制定制度，而要讓制度倡導的規則成為員工自覺的行為習慣。　　還有，正如第一種分法中的物質層面，品牌也是有文化內涵的'。比如有些人就喜歡某種品牌的衣服，他覺得穿這種衣服可以體現自己的個性，其實這裡面也透露了一種文化宿求。　　房地產業的人本、和諧與責任　　張建國：剛才我們探討了通常意義上企業文化的幾個不同層次及特點，那麼就房地產企業來說，到底應該具備怎樣的價值追求？應該怎樣將這些追求植入員工心中，並讓客戶親身感受到呢？　　徐劍：從卓越本身來講，我們追求的是生活的美，希望我們建的房子能帶給客戶一種美的享受。我們“蔚藍海岸”那個專案的很多設計都是比較人性化的。比如建築的容積率比較低，使得樓與樓之間比較開闊，住在這裡的人就不會有一種壓迫感；比如裡面的藝術雕塑、游泳池的模擬沙灘、功能齊全而且設計獨特的會所，對客戶也有很大的震撼；再比如小區裡面甚至都有寵物方便的地方，而這是基於對不養寵物業主的尊重而特意設計的。這些富有人性化的設計，使客戶對我們的專案非常欣賞，我們在湖南長沙的蔚藍海岸專案，單位售價大約是附近類似品質樓盤的一倍，但在開盤第一天就幾乎賣出去了一半。其實從深層來看，客戶是基於對我們所倡導的以人為本的文化的認同。　　張建國：一個公司的文化不僅要體現在對外部客戶的引導上，同時更必須影響到公司內部的經營策略以及整個管理過程中。我認為，由於房地產建設過程的開放性、多角度性，使之不像一般製造業的生產線那樣可以進行科學的監控，所以，對於房地產企業來說，不能簡單地通過所謂科學的體系去管理，更多的是要靠軟性的文化去管理。比如，現在市場變化很快，遇到問題如果嚴格按照工作流程去做，效率可能會很低，這時就必須快速做決策，而怎樣快速決策，更多的是靠人的價值觀去支撐，這個價值觀就是一種導向，一種文化。再比如，公司內部的溝通是不是比較開放，也會影響工作的效率和質量，而一種開放、民主的溝通交流習慣，也是由公司文化牽引的。　　那麼，從卓越集團來看，企業文化在內部人力資源管理中起了什麼樣的作用，你們又是怎樣去塑造企業文化的呢？　　徐劍：首先，簡單和溝通是卓越文化的一個明顯體現。無論是總裁還是董事長，他們都是很簡單的人，想問題做事情很直接；而且總裁尤其喜歡別人跟他抬槓，不喜歡阿諛奉承的人。比如說，在我們每週五的工作例會上，不是每個部門彙報一週的工作，而是談在過去的一週裡碰到了哪些問題或障礙，在以後的工作中需要那些部門來配合，這些問題很多都能在會上通過激烈的討論達成一致的意見或直接得到解決。　　其次，卓越文化中比較強調團隊的凝聚力。每年國慶節長假，公司都會組織一些國內外線路的旅遊，每個人都有一定標準的活動費用，但這個錢不是發給個人的，而是在參加集體旅遊的活動中享受到的，不去就享受不到。因為我們的目的就是讓各部門員工之間，借在一起旅遊的機會很好地溝通交流，很好地認識和了解別人，很好地體會別人的感受。　　類似的團隊交流活動我們還有“員工生日派對”、各類運動俱樂部等。在員工過生日時，很多企業都是給員工送個小禮物就算了，但卓越比較強調溝通，每個月最後一個星期五，人力資源部會把這個月過生日的員工請到會議室，給他們一起過一個熱熱鬧鬧的生日。每個人都有禮物，而且禮物是事先徵求了他們個人的喜好後買的；然後大家給他們唱生日歌、分蛋糕。運動俱樂部的活動也比較頻繁，往往是一週兩次，甚至請一些專業人員來做教練，跟其他企業打比賽，而且這樣的活動總裁也很喜歡參加。　　另外，卓越具有很好的包容性。比如，空降兵有時很難在一家企業裡待下去，因為他的薪酬往往都比較高，別人對他往往持排斥的態度，需要他費很大勁來證明自己的能力。但是卓越不是這樣，對於空降兵，上到總裁，下到員工，大家都以比較平和的心態對待他。再比如，有一些曾經離開卓越的人才又迴流了，因為他們出去一段時間後還是覺得卓越相對來講有更好的空間和前景，他們回來後大家還是跟以前一樣對待他。　　張志學：基於房地產行業的獨特性，我感覺房地產公司的企業文化應該具有這樣三個特點：　　首先，房地產公司一定要 “以人為本”，否則肯定走不遠。因為你的產品是房子，是人生存和生活的居所，產品設計一定得設身處地地為人著想。試想不人性的人怎麼能造出人性化的房子？怎麼能讓人居住起來享受到生活的美呢？　　其次，房地產公司的文化裡應該有“和諧”的內容，不和諧可能就會出問題。這個行業的利益群體相當複雜多樣，尤其是與政府、金融機構的關係極其緊密。這需要房地產公司統籌兼顧各方需求，有效整合各類資源，實現共同發展。　　最後，房地產公司必須負起應盡的“責任”，而不能僅僅追求商業利益。這個行業與國家經濟發展息息相關，影響到社會管理的方方面面。在商業利益之外，房地產公司要有高度的責任感，甚至是一種使命感。　　打破一切常規，博採眾家之長　　張建國：剛才講到房地產企業文化的幾個特徵，不過從萬科到卓越，甚至到一些非房地產行業，很多優秀的企業都有許多相同之處，比如以人為本、注重溝通與團隊建設等。　　張志學：我覺得不應該過於誇大行業的特殊性，不管是房地產行業、IT行業，還是別的行業，中國企業的發展一定有其基本規律，比如從作坊到公司，從依靠個人能力到組織化運作，再到流程化運營。只有把握好基本的規律，企業才能更好地認識和解決管理問題。　　對於房地產公司來說，完全可以借鑑其他行業優秀公司的管理經驗，也可以引進其他行業的優秀人才。企業的人力資源管理人員，思維一定要開闊些要打破常規。　　徐劍：這一點我也同意，很多管理理念是相通的，而且房地產行業也在發展，和一些傳統行業已經有了較大的差異，對人才的要求也在不斷提高，更加強調利用技術去創新。對人力資源管理來講，同樣需要秉持創新精神，提出更多老闆滿意、員工認可且財務方面也能支撐的好方案。　　張建國：領先企業的管理一定是開放式的，也一定是講究創新的。　　今天我們共同探討了房地產行業人才匱乏和企業文化缺失的困境，兩位專家基於對房地產行業特點的分析，提出了應對人才匱乏的幾個措施和保持企業持續發展的文化理念，也分享了許多很有創意的做法。非常感謝！　　後記　　在激烈的市場競爭中，當從土地上獲得的利潤變得越來越薄時，企業除了拼策劃與設計外，更要拼的是基於企業文化的規範管理。基於這樣的認識，一些優秀房地產公司提出“客戶是我們永遠的夥伴”、“善待您一生”等文化理念，同時也將這些理念滲透入對員工的管理中。畢竟只有彰顯對人的尊重，才能吸引並留住關鍵人才，才能為企業帶來基業長青。