忠誠度是指員工對於企業所表現出來的行為指向和心理歸屬,即員工對所服務的企業盡心竭力的奉獻程度。下面小編為大家帶來如何提高員工的忠誠度，希望大家喜歡！
如何提高員工的忠誠度 篇1
1、方法一：參與決策
讓員工真實的感受自己在企業中的重要性，讓員工能夠參與企業的一些重要決策。企業要重視和關注員工的意見、心聲;為員工提供良好激勵措施，員工作為企業的資產，必定要實現資產增值。只要員工對企業有了歸屬感，自然忠於自己的企業和職業。
2、方法二：多管齊下
合理的人力配置、人性化的管理模式、輕鬆的工作氛圍、合理的薪酬、透明的晉升制度、適時的提供學習培訓機會，這些都是吸引人才、留住人才的最要因素。畢竟對於員工來說，良好的發展空間、能力的提升、自我價值的增值都是薪資以外，特別看重的歸屬因素。
3、方法三：團隊中介
員工每天都要工作中，打交道最多的是其所在的團隊，而不是龐大的企業整體。相對於整個企業來說，團隊內員工的技能互補性更強，任務的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團隊內的重要性更為明顯，其團隊意識也就更強烈;同樣，團隊對於企業的重要性比個人要更為明顯。所以，利用團隊的中介作用，企業可以更有效地培養員工的歸屬感。
4、方法四：共享資訊
員工可獲得資訊的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響其對自己在企業中地位和重要性的評價。如果企業能夠加強內部溝通，做到資訊共享，就可以創造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產生強烈的歸屬感，員工自然也就會忠於企業。
5、案例分析
北宋開國皇帝趙匡胤，登基之前是在周世宗手下幹活。他每次出征回來，都會帶許多輛車，車上載滿了貨物。許多嫉恨趙匡胤的人，看到這情形，就立即密告周世宗，稱趙匡胤搶劫財物無數。
雖然周世宗聽了之後並沒有當即要處理趙匡胤的意思，但等到趙匡胤再次出征，帶著一車又一車的貨物回來時，周世宗的御林軍突然出動了。周世宗命人將趙匡胤所帶的貨物全都倒出，準備治他搶劫財物之罪時，沒想到，倒出來的卻是一堆又一堆的書籍。
周世宗不解：“你一個武將，讀書幹什麼?”趙匡胤解釋道：“陛下，臣雖然是武將，但怕自己能力不足，不能完成陛下交待的任務，所以一直把書帶在身邊，隨時學習，提高自己。”
此後不久，趙匡胤發動了陳橋兵變，奪取了周氏的天下，並規定，禁殺士大夫及諫言者。也就是說，在北宋，只要是讀書人，一概不可以殺掉。這就意味著北宋的讀書人，數量會越來越多。
6、人口紅利的低薪優勢
北宋的讀書人不可以擅殺，這就導致了一個必然的結果——大臣可以與皇帝分庭抗禮，可以隔三岔五提出加薪要求，而且皇帝無法拒絕，因為你不能殺掉要求加薪的官員。不拒絕，他就會一而再，再而三的提出要求，因為加薪符合所有官員的利益。這就意味著，所有的官員都會無休無止地要求加薪。
於是，北宋官員的薪資，就呈現出一個驚人的增長態勢：北宋的官員薪資，是漢代的10倍，清代的6倍。
有現代學者將這些數字按購買力折算成現代貨幣。據估算，當朝一品的文武首席官員(宰相和樞密使)的月收入有128萬元之巨，年收入超過1500萬元;位居二品的官員月收入也有25萬元。據說，宋代以清廉名垂青史的包青天，其年收入在千萬元以上。直覺上看來，薪資如此之高，所有在職人員都應該愛惜這個體制才對。但從管理學的角度來分析，情況卻完全相反——越低薪，越忠誠;越高薪，越是有砸鍋的衝動。
近年來有個詞語特別流行——人口紅利。實際上，這個詞就是低薪優勢。對於資方來說，若有這麼個職位，十個人在爭奪，這就叫人口紅利。你可以儘可能地把這個職位的薪水壓到最低，因為人多職位少，再低的薪水也比沒有收入強，總會有人搶著幹。這就成為了買方市場，從富裕的勞動力中，獲取鉅額紅利。
其實，人口紅利是很殘酷的，但卻被視為優勢，只是因為勞方的劣勢恰恰是資方的優勢，而勞方的損失，才構成了資方的紅利。北宋之所以在歷史上獲得美譽，就是因為他不講究人口紅利，而是淪為了勞動者的賣方市場。北宋不僅公務員的薪資水平過高，而且冗員極多。一個人的工作，十個人來做，而且人人都還拿著高薪。
管理學告訴我們，職員的忠誠度與其收入成反比，而不是我們想象中的成正比。一個人在公司裡的收入越低，心理預期就越大。越是低收入的人，就越容易陷入生活困境，對高薪有著焦灼的期望。越是收入低的人，對拿到手的那點小錢，就越是珍惜。這些錢雖然不足以裹腹，但如果沒了，就徹底沒得吃了。
所以，低收入人士往往才是最忠誠的族群，他們害怕失去眼前這活命的低薪崗位，而這個崗位甚至有可能構成他生命的一部分。相反，高薪人士對於自己的職位反倒不當回事，為什麼?
因為高薪人士在拿到第一筆高薪時，心情是感激的，但接連不斷地拿下去，經濟學的邊際效用法則就起到了作用，感激之心越來越淡。尤其是當他身邊的同事，每個人都拿著鉅額高薪時，他就會視此為自己的正當權利。非但不會再有感激之心，反而還會橫生出許多怨懟之言。
另一方面，高薪人士很容易獲得經濟自由，積攢下足夠的家底，縱然是失去這個崗位，他們也會衣食無憂。到了南宋，坐擁實權的秦檜就是典型的高薪無忠誠人士，而從底層殺出來的軍中將士，反倒願用自己的熱血，保護這個不斷剝奪自己權益的皇朝。
現代化公司管理中，許多企業也陷入了宋朝困境，拿了高薪的員工缺乏忠誠，低薪員工不過是期待以忠誠換取高薪。當企業走到這一步，往往會考慮，是不是採取一下激勵機制，刺激一下大家的積極性呢?但這個美好的期望，再次遭受到了管理學的無情否決。
7、讓資源效能匹配人性
假設有一家企業，普通員工的月收入為10萬元。於是我們就知道，這個薪水已經足夠讓他喪失對企業的忠誠，轉而追求個人的幸福與自由。這時候該員工就可能會不思進取，缺乏工作熱情和積極性。如果老闆想採取激勵制度，鼓勵該員工努力工作。那麼，這個制度很快就會在該員工的“價效比”計算中，敗下陣來。
為了鼓勵該員工好好幹，老闆拿出1萬元作為獎金，如果該員工這個月績效翻番，就可以拿到全額獎金。這時候該員工心裡會怎麼想?“我每天一點事兒不做，就能收入10萬元，現在卻要我花費全部精力，才增收10%。這虧本的買賣，換成是你，你願意嗎?”
於是，當員工無所事事就足以養家餬口時，激勵制度就已經失效了。所以，激勵制度只有在低薪員工族群中，才會起到作用。但企業管理是殘忍的，極少會出現對低薪員工採取激勵制度的情形出現。因為做決定的往往是高薪收入人員，他們永遠只會獎勵自己。
這種情況，在南宋打擊理學士子時，還真的出現過。南宋時期，朱熹開創理學，因為政爭而遭受到朝廷的滅殺，被視為偽學。理學士子遭受流放，永遠不許入仕做官。當宋金之戰拉開大幕時，打壓理學士子的官員，或棄士逃亡，或乾脆投降金兵。反倒是理學士子殊死血戰，成批量的戰死在沙場上。
這個規律，到了南宋滅國時，又再次起到作用。南宋滅國時，宰相是陳宜中，此人高官厚祿，但當聽聞元兵來到之後，他立即建議投降。反倒是屢遭排擠的文天祥，為招集義兵與元兵對抗，賣掉了自己家產。當南宋皇族逃至海邊，再建小朝廷時，卻仍以忠誠度極低的陳宜中為宰相，而文天祥連個位置都沒有。
北宋立國，愛惜讀書人，這沒錯。但由於當時的人不理解管理學的概念，結果把個帝國拖入到了管理黑洞之中，進入了越高薪越缺乏忠誠的死亡怪圈中。
同樣的模式，在西方也經歷了很長時間的摸索，但無論如何做，也無法開解勞資博弈的死結。因為資方所獲，必是勞方所失。無論是高薪還是低薪，都解決不了這個問題，直到股權激勵制度出現。
股權激勵制度化勞資對抗為雙方合作——擁有股權的勞動者，本身也算是資方一員，必須要讓所有人都成為資本家。所以，只要有股權激勵制度，無論是高薪低薪，每個人都幹得眉開眼笑。相反，如北宋、南宋帝國這般，股份由皇家全資，大臣清一色都是打工仔，低薪勞動者的權益得不到保障，高薪又無以保證臣屬們的工作積極性，無論這個國家多麼美好，死亡也是無可避免的。
事實上，治國、治家、治企，政出一理。管理學的規律之所以有效，是因為人性的規律。任何企業如果不採取股權激勵制度，不把對抗轉化為合作，就會始終泥陷於內耗之中。只有因應時代而變，讓每個人都成為股東，企業或是國家，才能夠獲得持續性的蓬勃生機。
如何提高員工的忠誠度 篇2
1、慎承諾，重兌現
俗話說“源頭不理水難清”。因此，企業在招人時就要注重員工的敬業度，如果一個人兩年之內換了三份工作，肯定不能用。因為這樣的員工招進來也或許不會穩定下來，這樣就可以在源頭控制一下。
關鍵是我們企業在招人的時候不能輕易的將企業描繪的是如何如何的好，一定要把企業困難跟應聘的人員講，實事求是的介紹企業給應聘者，讓應聘者做出正確的選擇。而不是對對新進員工輕易許諾，尤其是老闆，更不能向企業迫切需要的人才重許諾，因為，往往人才進來後老闆的期望值也非常高。達不到期望值，老闆就不給好臉色，原來的許諾也變成一句空話，這樣會使員工有一種上當受騙的感覺。在這樣的氛圍裡，要想留下來繼續工作，可能性非常小，如果新員工的沒能看開點，到處說企業的不是，散佈謠言，其破壞力也是不容低估的。
因此無論是老闆、經理、還是人力資源部都不要對員工輕易的許下不能物件的諾言，只要許諾就要不折不扣的去兌現。哪怕沒有許諾，但是員工的表現非常好，老闆、經理們都應該給予及時的關注和嘉獎，超出當初進來的期望值，員工的職業成就感就會非常強，對企業的忠誠度必然會提高。
2、重激勵，高薪酬
企業裡員工的動力主要方面還是薪酬的高低，薪酬低幹活多的人會有很多抱怨，薪酬高也會有很多人會產生嫉妒，那麼什麼樣的薪酬才能夠留住人才呢?一定是超出員工期望值的薪酬能夠留住人才。
我在曾經工作過的.一家企業里老板跟我說過這樣的一句話，我給員工期望值的工資多加五百元，然後告訴他只要工作業績出色，加工資不是問題，而這在以後的工作中老闆也是這樣兌現的，我也是曾經的一員，只不過是老闆多給了一千元，而我犧牲了週六週日沒命的給企業幹工作，同時回報也是巨大的，因為開發的市場多，帶出的隊伍多，最多將隊伍帶領到一千五百人以上。這是對老闆知遇之恩的最好報答，而老闆也是不斷通過獎金、工資、福利和職務的提升、以及參加輔導學習來回饋。
企業對員工的吸引力有時不是公司的知名度和品牌，也不是產品的好賣與否，關鍵是一個企業能否提供比較具有競爭力的薪酬，不能是同行的最高標準，最起碼也要高於同行的平均標準。
另在設計薪酬制度與體系上要實現：公平、競爭的目的，因為薪酬的大不部分是一個人具體的價值體現。同時企業也要在員工的精神上，文化上給予激勵，激勵的方式多種多樣。同時不能忽略員工的心裡素質教育，既要注重現在，也要注重長遠，對其職業生涯的提供規劃和指導，使其真是的能夠感受到老闆和企業對他的重視，重視也是一種激勵。
3、給信任，保安全
員工在企業裡的工作，是鑑於企業信任員工，員工信任企業，雙方相互的信任基礎上達成工作關係的。既然員工已經被招進企業參加工作，企業無論是老闆還是人力資源都要給予信任。用人不疑，疑人不用;用人要疑，疑人要用。
企業要明白為什麼要用人不疑?這是信任，信任的是品德和能力!為什又要用人要疑?這是督導，疑的是能力。員工在工作中能否最大限度的發揮出自己的才能，這與企業裡的工作氛圍是密切相關的，如果在一個彼此相互猜疑企業裡，每個人都在擔心別人打自己的小報告，會感到人人自危。
因此好的人際關係或健康的企業文化能夠產生信任氛圍，有助於凝聚人才，有助於人才與企業的共同成長。另外企業完善的薪酬福利制度，也可以讓員工解除後顧之憂，產生安全感。員工才能夠全身心的投入到工作中去為企業創造出更多的經濟效益。
企業一定要創造出一種信任的氛圍，同時不要將企業里人際關係搞的過於複雜，複雜的企業人際關係，往往是員工離開企業的一個重要的原因。尤其是企業裡的幫派林立的時候，員工更不會感到安全，同時企業存在一定的危險性，由於高管或核心團隊成員的離職，導致企業倒閉或業務萎縮的例子有很多。因此，企業一定要有這樣觀念灌輸給員工“人際關係簡單化，簡單關係純潔化”，這樣才能有助於員工產生安全感，也能夠加強員工之間的大融合，更加有利於員工的穩定。
4、常規輔導，提素養
輔導對於企業的整體提升非常有幫助的，如有的企業裡有企業大學，商學院在自己的企業裡進行輔導提高人才的各項知識和技能。
但是，絕大部分企業不會有這樣輔導機構，怎麼辦?是老闆?人力資源部?還是外聘專家?這些都非常少，尤其是外部專家對企業的人員進行內訓的少之又少。一般在企業參加輔導多是老闆或與老闆身邊的人——親戚居多，或是以前跟隨老闆打天下的人，這都無可厚非，但是企業要想真正的能夠快速高校的發展，必須是全員輔導。讓每個人都能夠享受到這種待遇，這樣就可以很好提升員工的職業素養和工作能力。
只要長期堅持不懈，一定能夠獲得質的變化。遇到企業裡的員工心態不好，思想保守，員工間猜疑、銷售能力薄弱等問題，解決員工的思想，幹工作不是給老闆乾的心態，是給自己乾的;針對思想保守的觀念，轉變觀念，並輔助以職業形象，要求員工必須著職業裝，就此一個動作，迅速的企業展示給客戶的形象提升了一個檔次，員工的信心立馬增強了。
並針對現有的團隊進行輔導，提高員工的思想高度和認識，拓展了員工和經理的眼界和思想，團隊的活力體現出來了;同時配合在辦事處與辦事處之間，員工和員工之間、經理和經理之間設立賽馬機制，辦事處的學習氛圍上來了，人員也團結了，資訊量也上來，銷量也增長了，員工的信心也更強了。
老闆應該給銷售人員設計了一個理念，對待困難就兩個字“拿下!”拿下張老闆!拿下李老闆!員工的自信心極強。