[摘 要] 本文針對高新技術企業的特點和傳統成本管理在高新技術企業運用中的侷限，闡述了在高新技術企業中推行戰略成本管理模式的優勢。 [關鍵詞] 高新技術企業；戰略成本管理；價值鏈
當今世界，企業國際化趨勢加快，市場需求多元化，資訊瞬息萬變，競爭加劇，形成了企業經營錯綜複雜的外部環境。在科學技術日新月異發展的過程中，電子技術被廣泛運用到生產中，形成了高度電腦化和自動化的新型製造環境。高新技術企業作為適應這種環境變化的新型企業步步崛起，向世人展示了其強健的生命力，逐步成為21世紀經濟發展的主導力量。
一、高薪技術企業的特點
1．產品先期投入大、科技含量高、附加值高
人類進入知識經濟時代，知識更新、傳播、運用速度快。以運用新知識、提供知識含量高的產品(服務)為己任的高薪技術企業需要不斷創新，使產品更好地服務顧客。在產品的開發和研製階段，企業需要投入大量資源，以期某項技術能夠實現突破，形成領先競爭對手的優勢，獲得高附加值的回報．在生產製造階段，高新技術企業廣泛使用先進技術生產。如，CAD、cAM和電腦一體化製造系統，以期儘可能降低生產成本，使生產成本數額小於開發費用，產出知識含量高的產品．鑑於產品的特殊性，企業在銷售環節需要大力推介產品，使顧客認可產品，提高市場佔有率．對於售出產品，企業關注其售後服務和指導，以實施顧客化經營，獲得高回報。
2．產品壽命週期短、更新換代快，企業興衰迅速
科技進步快，市場競爭日趨激烈，迫使企業不斷研製新產品，從而加快了產品更新換代的步伐，促使產品壽命週期縮短，企業亦會隨產品的研製、推介成功而迅速壯大。
3．企業經營風險大，對市場反應靈敏
高新技術企業研發費、推銷費的大量投入造成期間成本高，企業經營風險增大。企業在經營上需要密切注視市場動向，重視企業的經營戰略，使之與外部市場環境相協調，保證企業迅速服務顧客，適應市場變化。
二、傳統成本管理的侷限
傳統成本管理即為廣義的成本控制，其重點在於控制，在其他環節成本管理可操作性不強，成本管理演化為生產環節的成本控制，成為狹義的成本控制。它是運用一定的方法對產品生產過程中構成產品的耗費，進行計算、限制、監督，將各項實際耗費限制在預先確定的預算，計劃範圍內，井分析差異，尋找原因，採取對策，以降低成本的活動。這種重在控制生產成本的成本管理模式不能滿足高科技技術企業對成本管理的要求：
1．成本管理侷限於簡單執行功能，不利於高技術企業迅速反應和適應市場變化
能夠對市場變化做出靈敏反應是高科技企業生存、發展、獲利的一個重要條件。有效的企業戰略可以幫助企業應付多變的外部環境，增強企業適應性。成本管理需要具有一定決策功能，為企業戰略服務，為增強企業競爭優勢，不能僅發揮執行指令的作用。傳統成本管理卻僅注重本企業生產成本的降低，僅發揮執行、控制職能，與企業戰略聯絡不夠緊密，不利於企業戰略的調整，會產生為降低成本而偏離戰略的現象；成本管理僅關心本企業的產品成本，未能分析競爭對手成本情況，不利於提高企業競爭優勢。
2．成本管理注重生產費用，忽略研發費用和售後服務費用
傳統成本管理關心的是生產環節中料、工、費的形成和控制。此類成本在高新技術企業中所佔比重較小，而設計、銷售環節的研發費用、推銷費用、售後服務費用佔的比重較大，傳統成本管理的作用空間大為縮減而意義不大。若仍按照傳統成本計演算法分配期間費用，會扭曲產品成本資訊，對決策形成誤導．同時，企業的生產發展、市場開拓、整合程度等因素也未能在傳統成本管理中予以考慮，而這些一旦形成將會對產品成本產生很大影響。
3．成本管理著眼企業內部成本的降低，忽略了企業與供應商和顧客的關係
傳統成本管理雖然從材料採購著手，但是已經開始晚了，忽略了企業與供應商的關係，企業易喪失一些向前整合的機會，如向前整合時，通過向供應商提合理化建議來降低成本。成本管理結束於銷售，使傳統成本管理因結束太早而不利於企業獲取準確的產品資訊，無形中增加了分銷和售後服務成本，不利於企業向後整合。
4．傳統成本管理不注重產品壽命週期成本
高新技術企業產品升級換代快，需要正確計算評價產品成本，對產品壽命週期成本的需求強度大，同時其產品壽命週期短，使得產品壽命週期成本的計算可操作性增強。按照傳統成本會計方式計算出來的產品成本，易扭曲產品成本資訊，難以正確評價產品在整個壽命週期全過程的經濟效益，無法為決策提供準確、及時的資訊，不利於企業謀求競爭優勢。
三、在高新技術企業中推行戰略成本管理
鑑於上述認識，筆者認為，在高新技術企業中有必要採用更能適應高新技術企業特點的戰略成本管理模式。
戰略成本管理是把企業成本管理與企業經營戰略緊密結合起來，以期提高企業競爭優勢的成本管理。它在以下幾個方面能更好的`解決傳統成本管理的不足。
1．通過價值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助於企業突出競爭優勢
企業是通過完成一系列作業，提供滿足顧客需求的產品或服務而產生價值的。企業的供應、生產、儲運、營銷、服務等主要作業活動和採購、技術開發、人力資源管理以及管理職能這些輔助作業活動共同組成了使企業產生價值的企業內部價值鏈．在企業從事價值鏈的活動中會發生成本，亦會從顧客手中取得收益，收益大於成本，企業就會獲利。
高新技術企業有必要通過對價值鏈的分析來認識企業特點，構造具有自身特色的價值鏈，明確每項作業活動對降低成本和實施競爭戰略做出的貢獻，消除不增值作業，更為全面積極地進行成本管理。這樣能夠避免傳統成本管理僅注重生產環節的侷限性和成本管理的呆板性，做到積極費用多用、用好(如設計環節實驗費，甚至實驗失敗費)，消極費用少用、杜絕(如生產環節產品次品損失)。
在企業進行價值鏈分析時，除了分析企業價值鏈，還需要關注行業價值鏈和價值鏈之間的聯接關係。行業價值鏈分析，可使企業明瞭自己在行業的地位及競爭對手的成本情況和市場份額，有助於管理者更客觀地評價企業競爭優勢和劣勢，制定取得競爭優勢的戰略。對企業與供應商價值連結分析，能幫助企業尋求降低供貨成本的途徑，如通過洽談降低供貨成本：企業與顧客連結的分析，可使企業提高產品效能，更好的實施顧客化生產，提高市場競爭力。
2．產品壽命週期成本把成本管理同企業戰略密切聯絡起來
產品壽命週期成本，指的是以產品壽命週期為會計期間，計算產品壽命週期內所有的成本。它包括研究和開發成本、設計成本、製造成本、營銷成本、分銷成本、顧客服務成本。高科技企業研究開發費用、銷售費用高而製造成本佔的比重小的特點，使得產品壽命週期成本變得具有重要意義。研發費用、推銷費用通過一定方法被計入產品壽命週期成本而得以體現，避免了完全成本法和變動成本法在高新技術企業中呆板運用的缺陷。按每種產品分類計算的產品壽命週期成本報告，使管理者能夠全面掌握每種產品相關的收入和費用，為決策者提供真實資訊。
產品壽命週期成本包括的內容多，其影響因素也多，它既受企業營銷策略的影響，又受市場經營週期的影響。我們知道，在產品的投入期、成長期、成熟期和衰退期其營銷策略不同，定價策略亦隨之變化，高科技產品更新換代快，管理層在確定競爭策略、制定產品定價策略時，需要獲得準確、及時的產品成本資訊，力求產品在不同階段的總收入能彌補整個壽命週期成本，使企業獲利，此時壽命週期成本聯絡戰略，更有效服務決策的價值便體現出來。
3．戰略成本動因分析可找出對企業的成本產生持續而深遠的影響因素，並予以控制，在提高競爭力的同時，降低成本
適時生產系統與自動化生產在高科技企業中的運用，衝擊著標準成本法，產生了成本動因分析(即ABC法)。此法以成本為決策服務的“決策相關性”為理論基點，以“作業消耗資源，產品消耗作業”為其思想，對生產環節的成本進行分析，利於查明真實的執行性成本動因，有效地進行成本控制，從微觀層次上解決標準成本法無法解決的問題。
把ABC法運用到戰略層中，即為戰略成本動因分析，它有助於從巨集觀上查出導致成本發生的另一類動因一結構性成本動因。結構性成本動因涉及企業規模、企業縱向整合深度、價值鏈每一環節的技術含量、產品複雜程度、經營同類產品的經驗這五方面。它們與企業戰略定位和經濟結構密切相關，其發生與數量取決於企業的戰略選擇，會對企業產生深遠影響。高科技企業先期投入大，要求企業要採用降低成本、提高差異的競爭策略。為達到這一目的，企業也應從巨集觀層次上來尋求降低成本，影響、改變上述五方面的成本，以突出競爭優勢。
綜上所述，戰略成本管理具有注重外部環境的外向性、注重競爭優勢、成本管理長期、全面的優點，適合高科技技術企業特點，克服了傳統成本管理法的侷限，更利於企業突出競爭優勢，實施顧客化生產。