關鍵詞 中小企業 企業文化 企業文化建設
1 企業文化的相關理論
1.1 企業文化的概念
企業全體員工在長期的創業和發展過程中培育形成共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規範。[][1]
1.2 企業文化的功能
1.2.1 振興功能
振興功能，是通過抓企業文化，可以使企業擺脫困境，走出低谷，建立優勢，形成特色，持續發展，在競爭中長期立於不敗之地。
企業文化的振興功能，不僅表現為振興企業的經濟，也表現為振興企業的教育、科學以及整個企業的文明總體狀態。
1.2.2 導向功能
企業文化是一個企業的價值取向，規定著企業所追求的目標。卓越的企業文化，規定著企業具有崇高的理想和追求，總是引導企業去主動適應健康的、先進的、有發展前途的社會需求，從而導向勝利。
1.2.3 凝聚功能
企業文化把個人目標同化於企業目標，把建立共享的價值觀當成管理上的首要任務，從而堅持對職工的理想追求進行引導。企業文化的這種同化功能，使企業成為是一個由具有共同的價值觀念、精神狀態、理想追求的人凝聚起來的組織。
1.2.4 美化功能
企業文化不僅把企業當作工作場來對待，而且也當作生活區域來營造；不僅把工作當作謀生手段來利用，而且儘可能發掘工作本身的意義，使之成為職工所願意、所喜歡從事的工作，是使職工自我價值得以實現的工作，是社會意義極其重大的工作。企業文化不僅把工作場所美化了，而且把工作本身美化了，這就是企業文化的美化功能。
1.2.5 育人功能
文化具有育人功能。精神文化在哺育人方面，具有全面覆蓋性、濃縮集中性、外在內化性的優點。企業文化同樣具有育人的功能。企業文化的精神本質，充分體現了精神文化在育人方面的優點，從而使企業成為培養人才的基地。 [][2-3]
2 對汕頭駿龍經貿有限公司的分析
2.1 汕頭駿龍經貿有限公司簡介
汕頭市駿龍經貿有限責任公司成立於2001年11月,現坐落於汕頭市區，與全國最大的玩具生產基地——澄海相鄰。作為眾多玩具經銷商之一，駿龍公司與澄海的多數玩具製造商結成良好的合作與發展關係，形成製造商→經銷商→客戶（消費者）的主要銷售渠道,產品遠銷歐洲、中東以及非洲。公司目前擁有在職員工16人，400多平方米的辦公場所，1000多平方米的展廳，囊括了交通類、樂器類、益智類、兒童體育用品類、芭比娃娃類、沙灘系列、嬰幼兒系列等玩具樣品共10萬多個品種；同時在澄海設有辦事處，負責收集各類玩具樣品運送至汕頭的公司，支撐公司日常業務的開展。
2.2 汕頭駿龍經貿有限公司企業文化存在的問題
2.2.1 企業主獨斷專行
圖1 駿龍公司的組織結構
資料顯示（上圖），駿龍公司組織結構的主要特徵是:上級組織與下級組織之間一級統率一級；企業從最高層到最低層按垂直系統進行管理；各級領導在管轄範圍內行使對下屬的直接指揮，下屬必須絕對服從；一個下屬單位只接受一個上級領導的指令，並只向一個上級領導彙報工作。[][4]
然而經實際調查發現，日常運營中，企業主經常越過辦公室主任，親自下命令安排一線員工的工作。在籌備一年兩次的廣交會展銷的玩具樣品期間，出現加班情況時，經辦公室主任向企業主反映事實，企業主批准後，辦公室主任便宣佈加班的訊息。但在這之後，卻有個別員工跑到企業主跟前說不想加班，而企業主不理會之前與辦公室主任達成的共識，便批准了員工的請求，最後導致人手不足而不得不取消加班計劃，並因此影響了工作的程序。
在企業規模較小的時候，企業主靠個人經驗全盤管理，企業反應迅速、機制靈活，但是現在企業發展到一定規模了，由於受各類資訊充分性、對稱性的限制，以及企業主個人精力的有限，就會引發對企業管理掌控難度大、指揮鏈紊亂、獎懲不明的現象。體現在現在駿龍公司的企業文化方面，就是企業主的獨斷專行、專橫管理，家長制等，因此形成了企業主一人決定企業命運的局面。長期以往，不僅企業主力不從心，也在很大程度上挫傷了員工的工作熱情，尤其是對中層管理者，無形中激化了企業主與其直接下屬的矛盾，最終，負強化了企業文化的功能，不同程度地降低了企業的凝聚力、工作效率，不利於企業的長遠發展。[][5-10]
2.2.2 無經營理念的發展之路
據老員工透露，公司開會的時間一般是每年4月份、10月份的中下旬各一次——為了籌備廣交會活動而開的小型會議。訪問與交談當中，調查到的是開會對於駿龍的員工而言是一個極其陌生、不可理解的詞。在長期沒有經營理念的發展之路的領導之下，職工們形成了不開會是正常的，一開會反而不正常了的觀念。對於員工來講，領導者從未向他們表露過企業的經營理念、勾勒出企業的前景，員工根本不知道企業的未來是什麼，也就根本不可能有明確的個人發展規劃方向，僅把工作當作謀生手段來利用。
表1 駿龍經貿公司在職員工的入職時間統計
入職時間 人數 所佔百分比 備註
3年以上(包括3年) 4 25% 公司成立時起在此工作的佔12.5%
2-3年(包括兩年) 3 18.75% —
不到1年 9 56.25% —
合計 16 100% —
來源：公司人事資料的整理
經上表可知，駿龍公司新員工所佔的比例超過了一半。物質上，員工的待遇、福利、工作環境一般；精神上，員工們沒有支柱和動力（企業的經營理念）。如此一來，員工離心力在不斷地擴大，工作效率低，凝聚力低，其流失率自然很高。長期如是，駿龍經貿有限公司將無法在以後的生存和發展過程中，與企業全體員工培育形成共同追求的最高目標、價值標準、基本信念及行為規範，談不上發揮出企業文化應有的功能，引導企業去主動適應健康的、先進的、有發展前途的社會需求，從而導向勝利。
2.2.3 人才觀念的缺位
調查顯示，一方面，公司內部的制度性資料，比如勞資人事制度、工作管理制度、獎勵懲罰制度、崗位責任制度等基礎制度亦沒有，僅憑企業主個人的口頭承諾。另一方面，公司缺乏科學的招聘方法。企業主往往僅憑自己個人的偏好來招聘，一般都是聘用親朋好友介紹的人，只需企業主的應允；公司內各崗位沒有明確的崗位職責，也沒有崗前培訓，招聘進來的人員往往不明確自己什麼該做什麼不該做，造成一些有才華的人進入公司後覺得自己無所作為，最終導致人才流失；缺乏完整透明的薪酬體制，各崗位上招聘的員工在進公司時和公司通過談判確定自己的工資，但招聘進公司後可能幾年都不會調整工資，而且員工的工資和工作績效沒有掛鉤。
表2 駿龍經貿有限公司在職員工學歷調查統計
最高學歷 人數 所佔百分比
大專（包含在讀夜大生） 3 18.75%
高中/中專 10 62.5%
國中以下（包括國中） 3 18.75%
合計 16 —
來源：公司人事資料的整理
據調查（上表），在企業主人才觀念的缺位之下，造成了企業無法留住高學歷層次的人員，在職員工學歷普遍偏低，這在一定程度上加大了提高員工素質、推行員工教育的困難，間接地阻礙著企業文化的建設，對企業的發展不利。
在日常的觀察中，顯現出大多數員工對於公司的資源並不怎麼愛惜：一兩個人加班時竟然開啟公司所有的燈；玩具樣品可以不經領導人的同意而擅自取走……員工在這方面的想法是反正是公司的，又不是花不起！對於中小型企業而言，慈善活動、公益晚會或許離他們多少有點距離，然而，事無大小，從小事做起，從自身做起，相信只是舉手之勞，也是員工對於企業、社會所應承擔的最基本的責任與義務；而擅自把公司的東西據為己有，表明了員工對企業的情感之淺，企業成員在經營活動中沒能形成應當遵守的共同行為準則。深層次來說，是企業沒有形成良好的企業文化，尤其是企業文化的核心部分——價值觀，進而嚴重影響駿龍公司正確的人才觀和良好的人才機制的建立。
總之，駿龍公司在長期以關係型（非能力型）人才觀為主導的環境中，企業沒能成為培養人才的基地，反而變成了限制人才發展的空間。企業主對員工的不信任而產生的獨裁管理問題更使公司的人才觀很難從封閉走向開放，因為不能夠人盡其才自然就會產生離心力，使人才流失，使得公司的發展缺乏有效的人才保障；深一層來說，不合理的人才機制則使進入企業的員工得不到及時的培訓和指導，也不能得到更多能力提升的機會，這就使之很難將員工的利益、發展與企業發展聯絡起來，這種人才機制的缺陷進一步造成了駿龍公司人才狀況的惡化，使企業難以在人才層面上保持活力，不能有效聚攏優秀的人才，無法使企業形成一個具有共同的價值觀念、精神狀態、理想追求的組織，發揮不出企業文化本應有的功能，造成企業的停滯不前。
2.3 汕頭駿龍經貿有限公司企業文化建設不足的原因
2.3.1 低層次的價值觀和單一經濟效益的狀態
該企業處於低層次的價值觀、追求單一經濟效益的狀態。企業文化的核心——企業價值觀的形成、傳播與擴散處於被動狀態，大多在被約束情況下進行。這種低層次企業價值觀的一個重要特徵就是人們的思維被動的去適應某些規章制度的約束，從而限制管理者和員工對文化的積極傳播及對最高理念的追求，使企業文化的執行處在為我的狀態，難以形成強有型的核心文化力，大大降低了整體企業文化的推動力，不利於企業文化功能的發揮，客觀上抑制了物質生產力的提高。
2.3.2 缺乏政治觀指導的自發性企業文化
該企業的企業文化的形成、發展與擴散都具有一定的自發性，缺乏政治觀指導。企業文化的形成、傳播與擴散體現在思想建設和行為規範的全過程，由於這一過程的企業文化建設常常依賴企業家、管理者的思想信念，未能體現在黨的思想建設中，使思想大多侷限在傳統的只顧企業利益的經濟思考方面（追求企業利潤最大化），而未從政治的高度來考慮國家或全社會的利益，從而使企業文化建設偏離了正確的方向，無法形成信仰支撐體系和文化傳播體系，大大降低了員工的凝聚力和向心力，何來發揮企業文化的導向、育人功能。
2.3.3 缺乏經營理念的指導
該企業缺乏統一完整的經營理念和長期發展戰略。企業文化的形成源——企業家文化仍然停留在傳統階段，未能自我形成理念、境界方面的根本革命，阻礙了企業文化向更高層次的飛躍。駿龍經貿有限公司的企業主，其經營理念與價值觀卻只限於經濟方面，只有較低層次的經濟理念、經濟價值觀，沒能發展到高層次的政治理念和政治價值觀等，就是說，未把集體的的利益看得高於一切，並努力為之奮鬥。
3 對汕頭駿龍經貿有限公司企業文化建設的建議
3.1 塑造企業家文化
從圖1中可看出，駿龍公司是典型性的直線組織結構。該組織結構指揮系統簡單，從而決策迅速，命令統一，很容易貫徹到底；各級組織及成員的職權、職責明確；聯絡渠道簡單，縱向資訊溝通迅速，直接管理費用低；同時，直線組織結構的設定下，要求領導是全能式人物，具有處理各種業務的能力，決策時沒有其他專家可供諮詢，且容易出現獨斷專行的弊病；企業的各項業務活動之間缺乏橫向聯絡，部門之間的協調完全依靠上級管理者的工作能力，上層管理者工作負擔很重；領導者事必躬親會大大影響管理效率，這對集中精力思考和研究企業的重大問題是很不利的。[][4]
從對駿龍公司的調查分析中，顯示出企業主無可避免地犯了直線組織結構的不足之處。考慮到該公司規模較小、業務活動單一、生產技術簡單，在當前階段，直線組織結構還是適合企業的發展，因此沒必要重構企業的組織設定，而應該通過相應的策略，儘可能地將直線組織結構的缺點所帶來的不良影響程度降到最低：
企業主可以通過會議、與員工的平等交談、共同娛樂、建立個人信箱等方式廣開言路。一個精誠團結、能廣開言路、善於聽取各種意見的領導會對企業成員起到示範作用，有助於企業成員的內部團結，形成一種良好的.企業氛圍，進而增強企業的凝聚力。
企業主要從多方面吸收知識營養，善於不斷學習，總結經驗。為了企業能更好地生存與發展，企業主需要相應的理論知識和更高層次的思想理念來為企業導航。在理論上，企業主應進行學業上的再深造，和企業共同成長；在實踐中，企業主對外可以造訪同行業或不同行的企業家們，與其進行經驗的交流，對內可以鼓勵員工大膽提出個人見解。
企業主應重視培育共同的群體價值觀，提高群體的需要層次，在此基礎上發揮團隊的作用。著眼長遠發展，從企業文化入手，以提高隊伍素質為重點，以增強企業的持久競爭力、凝聚力為目標，才能保持企業活力的來源。[][6-8]
綜上，企業家是企業文化的主要締造者,其個人的價值觀決定了企業文化的成型與培育。因此，塑造企業家文化,建設良好的企業文化，充分發揮企業文化功能，提高企業家的個人綜合素質是當務之急。駿龍公司的企業主，通過個人綜合素質的全面提高，可以避免個人獨斷專行，重新思量企業的經營理念，進而形成正確的人才觀念（則企業家文化已逐步形成），能夠讓企業走出低谷，建立優勢，振興企業；能夠規範著企業崇高的理想和追求，引導企業去主動適應健康的、先進的、有發展前途的社會需求而導向勝利；能夠把員工的個人目標同化於企業目標，把建立共享的價值觀當成管理上的首要任務，從而堅持對員工的理想追求進行引導，使企業成為是一個由具有共同的價值觀念、精神狀態、理想追求的人凝聚起來的組織；能夠美化工作場所，而且美化工作本身，給到員工身心的洗禮，發揮企業文化的育人功能。
3.2 重申企業的經營理念
由於經營理念的存在，企業的精神才得以傳承，企業的發展才擁有方向，企業的戰略才具有遠瞻性。
從前面的分析可得知，在長期無經營理念的發展之路的領導之下，駿龍公司沒有建立相應的規章制度並落實到位，造成員工凝聚力低、流失率高，這都對提高公司的生存能力帶來嚴峻的考驗。因此：
企業家在豐富自己個人綜合素質的基礎上，應對企業的經營理念進行整體的思量，重申企業的經營理念，在經營活動中建立起企業方方面面的規章制度，做到有章可依。如新員工培訓流程、勞資人事制度、崗位責任制、獎勵懲罰制度等，這些成文的規章制度，是企業文化在制度、行為上的折射，會對企業員工的行為起著約束、規範的作用，結合企業的經營理念，能夠把員工的個人目標同化於企業的共同願景，是博大精神的企業文化轉變為通俗易懂，在企業內部廣泛推廣的必經之路，如此，企業文化潛移默化地深入人心，當然可以促進企業上下的凝聚力，吸引、留住人才，降低人員的流動率，保證整個企業能夠分工協作，井然有序、高效地運轉。[][9-12]
3.3 重視人才的選拔
企業中，其成員的來源不同、生活經歷、文化素質、工作性質的差異，決定了人們的價值取向各不相同。企業文化建設的一項重任就是為公司建立一個統一的價值觀，把全體職工凝聚在一起，最大限度地調動職工的積極性和創造性，不斷提高企業的經濟效益，促進生產力的發展，從而推動企業不斷的前進。只有請到了個人價值觀相類似的人，才有可能使公司的價值觀和每個人的價值觀一致，才能真正發揮企業文化的功能。這就要求企業高度重視人才的選拔，因此：
首先，駿龍的企業主在進行人員招聘時，應樹立正確的人才觀，明確招聘目的、招聘物件、崗位職責、招聘渠道；接著，企業主應深入基層，與公司中層領導商量，確定具體的招聘事宜及招聘程式，確保招聘的公平、公正以及所招員工的素質；然後，對新員工實施崗前培訓，讓員工對企業有一個初步的整體認知，有利於吸納人才。通過這樣的方法選拔人才，一方面能增加應聘者求職的難度，促其倍加珍惜來之不易的工作機會，增強其對工作、對企業的忠誠度；另一方面能增加通過這樣嚴格的考察、測試進來的員工對企業的自豪感和榮譽感。
最重要的，員工進公司後，除了在物質上滿足員工的需要外，更多的應從感情、思想上留住人才。待遇（物質）留人固然是不可忽視的，但真正能吸引、留住人才，形成凝聚力的，還是要從高層次的需要上下功夫，運用感情、思想紐帶，靠感情、事業來留人留心——即重視企業文化的建設，尤其是共同價值觀的塑造，用文化留人。[][13-16]
4 結語
真正能夠在市場經濟中成功的企業家，大都是具備了較強的文化底蘊和人文內涵的企業家，他們的精神境界、文化及哲學理念都達到了相當的層次。企業中的滾滾利潤與其說是機遇和市場所帶來，還不如說是他們本身的文化素養所帶來。優秀的現代企業都十分注重企業文化建設，淺顯而言就是企業的價值觀取向。中小型企業不能沒有企業文化。請重視企業文化，決定企業發展成長的永遠是文化，文化永遠是企業一切經營管理活動的核心。
參 考 文 獻
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