如果你的日程表中仍然有空閒時間，那就去做志願者吧。如果你感覺被工作壓垮――英國公民聲稱無法抽出時間做善事的主要原因――那就去做志願者吧。它將教會你一些本事，讓你用來提升自己作為一名經理或僱員的水平。
這聽起來與直覺相反。坦白講，有些由志願者運作的團體簡直一團糟。大家都聽說過各種令人惋惜的事：業餘運動隊因業餘教練毫無章法而不能發揮潛能；唱詩班為唱什麼、誰該唱而產生分歧、分裂；或是某個地方慈善團體因無休止地辯論職能範圍而陷入困境。
非營利組織的糟糕管理，會傷害它們本應幫助的人群，也勢必令它們的眾多支持者沮喪。在美國、加拿大和紐西蘭，超過40%的人每個月都會貢獻時間做志願者。這些是在最新的“世界捐助指數”中排名最高的國家。在英國，近1/3的人定期去做志願者，這種投入程度也相當令人印象深刻。
因此，改進慈善團體和志願組織的管理方式至關重要。就像在很多事情上那樣，彼得?德魯克在這個問題上也超前於他所在的時代。在其1990年出版的面向非營利行業的指南中，他寫道：無論是女童子軍還是教會，非營利組織“知道他們需要管理，以便專注於自己的使命”。
德魯克研究會的瑞克?沃茲曼稱，這位管理學作家意識到，“非營利組織在賦予其志願者目的感和公民感方面的作用，與向他人提供服務同樣重要”。這種見解帶來的結果是，現在多數大型慈善機構都像企業一樣運作，聽取捐贈企業和理事會成員的意見。
與此同時，現在企業自己也瞭解――並時常誇耀――他們的員工對社會的貢獻。他們正想方設法讓員工受益於參與企業奉獻活動。我曾聽一個銀行職員抱怨稱，他的老闆威脅團隊，如果他們不參加“趣味跑”慈善活動，他們的獎金就危險了。之後，我一直擔心此類活動暗藏的強迫性。但是，無論如何，通常他們的出發點都是好的。
不過，正如英國志願組織委員會的賈斯廷?戴維斯-史密斯去年所寫的那樣，慈善機構“很少聽說過互惠學習――我們這個行業能教給企業什麼”。我幫助中國小、大學和慈善機構的經驗似乎表明，管理人員只要悟出無償幫助者自告奮勇的原因，就有望從中受惠。
其中一個答案是共同目的。在現代企業，“目的”已經成了一個使用過度的'流行詞，但它根植於每一家志願者機構的運作方式。諮詢顧問彼得?蒂豪尼曾長期活躍於這一領域。他在上世紀90年代曾經問志願者，為何要來做義工並留下來，回答是：“因為他們享受這份工作，因為他們感覺有價值，因為他們想服務於受益人群。”
當然，與志願者不同，很多人因為不得已而工作，而且對工作內容也別無選擇。但是，管理者仍然應該努力做到蒂豪尼所強調的重點：只要嘗試，他們打造一個快樂團隊的機率就會增加。反過來，他們的員工也會像好的志願者那樣，幾乎肯定吸引同樣敬業的新員工。
如果志願者感到厭倦或是無聊，他們也會不再出現；有償工人有不逃避工作的合同義務。但是，帶領一個出勤但心不在焉的團隊的企業領導，其處境比一個可以用其他積極性較高的志願者填補空缺的慈善機構負責人更糟。
至於員工和志願者之間的主要差別――報酬――很多公司在關鍵時刻已經依賴於員工忠誠。在提供了公平的工資之後，金錢激勵機制對於保持員工的積極性作用有限。獎金甚至可能會降低工作的質量。更為軟性的激勵工具利用得不夠。
英國志願組織委員會的戴維斯-史密斯呼籲，企業應該請志願組織來教他們如何打造“一種心理契約來取代‘現金交易關係’”，培養員工的使命感。
這是個偉大的想法。但是，作為一名管理者，你可以先問自己一個問題：如果你無法再支付員工的薪水，你會如何說服他們來上班？如果你知道答案，那麼你現在為何還沒這樣做？如果你不知道，那就去做志願者吧。你可能會找到答案。