【摘 要】 本文以神東煤炭集團成本管理的幾種模式為重點，即全面預算管理、班組核算、精益分析和五型績效考核，詳細論述了這些模式在神東煤炭集團的應用及發揮的效果，構建了神東成本管理的新模式。
關鍵詞 成本管理 全面預算 班組核算
中央經濟會議上強調，2016年的我國五大任務就是去產能、去庫存、去槓桿降成本、補短板，即三去一將一補。為了貫徹落實中央政策精神，神華集團成立了“化解煤炭過剩產能實現脫困發展”領導小組，研究、制定、落實化解煤炭過剩產能方案，繼續推進去產能、去庫存、降成本工作，發揮央企的帶頭作用，履行央企的社會責任。在去產能方面，2014年以來，神華集團認真落實國家要求，主動限產減產，陸續關閉了12處生產能耗高、煤質不環保、安全隱患多、經營成本高的煤礦，關閉產能940萬噸；對部分煤礦採取停產、限產措施，壓縮了下屬4家煤炭公司近10個煤礦的產能，兩年累計減產9500萬噸，煤炭銷售兩年合計減少超過1.7億噸。在轉型升級方面，提出了“一二四五”清潔能源發展戰略，積極倡導煤炭生產綠色化、煤炭消費清潔化，在消費革命上貫徹節能減排和清潔環保的方針，在生產革命上堅持提供綠色能源。把煤炭變為清潔的能源和資源，全方位探索煤炭清潔生產、利用和轉化的發展路徑，探索煤炭行業的轉型升級之路。在降成本方面，神華集團自我加壓，主動承諾，各板塊公司成本下降5%，人員只減不增，管理費用嚴格控制，嚴控投資專案。
神東煤炭集團作為神華集團最大的煤炭生產企業，堅決執行神華集團的各項戰略方針，積極落實集團降本增效的方針，將“可控成本同比下降5%”作為公司奮鬥目標。為此神東煤炭集團在產量受限的條件下，深挖內部潛力，通過加強成本管理，以全面預算管理為抓手，以班組核算為基礎，以精益化成本分析為核心，以五型績效考核為落腳點，構建了全方位的成本管理新模式。
一、成本管理的概念
成本管理是指企業經營活動中各項成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等管理行為的總稱。成本管理是企業經營管理的重要組成部分，對於提高企業綜合競爭力，對企業可持續性發展有重大意義。成本管理的基本環節由成本規劃、成本核算、成本管控和績效考評四部分組成。
（1）成本規劃是對成本管理的策劃和戰略，為具體的成本管理提出要求和方法，指導企業在成本管理的戰略方向。
（2）成本核算是通過整合企業經營資料，運用成本計算方式，為企業提供相應成本經營資料。
（3）成本管控是通過成本核算提供的有效資訊，採取管控手段，對企業成本加以控制改善，從而達到降本增效的目的。
（4）績效考評是對成本管控效果的評估，通過設定考評目標，起到激勵全員參與成本改善和提升的作用。
二、神東煤炭集團成本管理具體做法
（一）構建全面預算系統及體系
全面預算管理，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。
神東煤炭集團基於現代化的資訊科技手段為基礎，構建了一套全面覆蓋礦井單位、專業化服務單位、後勤服務單位和法人單位的全面預算管理系統，將預算職能固化進系統內，以業務量為基礎，以定額為支撐，對預算進行編制，提高了預算的準確性和指導性。該系統梳理了材料、礦務工程、費用等定額，統一了各單位費用計算基礎、標準，克服了預算稽核的主觀性。改變了單一預算體制，建立多維預算體系，充分體現了組織、管理、業務、成本費用等關鍵要素，打破傳統二維預算思路。系統中建立了組織機構、成本要素等13個維度。多維度預算體系的建立，使得預算內容更加豐富，分析角度更加全面，成本管理更加精細，為日常管控和決策提供更有力的支援。
（二）加強班組管理，細化班組核算
班組是企業中的最基層組織，是位於生產經營最前沿的基本單位，它既是創造財富的基礎環節，也是各項物料的.直接消耗環節。企業的經營發展戰略、方針目標和工作任務，最終要靠每一個班組乃至班組中的每個成員來落實。班組運轉情況的好壞直接關係到企業管理水平高低和經濟效益的好壞。
班組核算作為精益化管理的基礎，從控制班組材料消耗入手，其主要目的是通過班組核算，逐步探索出經營管理與生產實踐的有效結合方式，使經營與生產形成有機的運作體系，促進企業管理水平的提高。建立起材料消耗與職工部分收益浮動掛鉤的機制，以調動職工的積極性，確保班組核算在生產線得以順利實施。
為此，神東煤炭集團結合煤礦班組管理特點，與內蒙古科技大學聯合開發了班組核算系統，將人員考勤、材料領用及管理、單車核算、掘進管理、綜採管理、工作量考核等都融入系統，提升了礦井精細化管理水平，起到了節支降耗的效果。
為了確保班組核算系統的推廣和應用，神東煤炭集團制定了一系列相關制度，包括《煤礦班組核算管理制度》、《區隊班組核算管理制度、》《庫存管理制度》、《材料領用制度》、《月度材料消耗分析報告制度》、《材料節超分配製度》、《修舊利廢獎勵制度》、《合理化建議獎勵制度》，有效保障了系統的落地，班組核算的推廣，既為煤礦精細化管理、降本增效提供了有效的資料分析基礎，又可以通過獎勵提高職工的待遇，激發了職工工作的積極性。
可以說，班組核算模式的推廣，班組核算系統的應用，是神東成本管理的一大亮點，為神東建立規模化生產、集約化經營、專業化服務的神東管理模式奠定了堅實的基礎。
（三）依託大資料，實現成本精益化分析
神東煤炭集團作為擁有14個現代化礦井、834億資產、2億噸煤炭產量的特大型煤炭企業，通過大規模的投入和開發，建成了ERP系統，開發了智慧數字礦山系統、外購煤系統、洗選系統等一大批生產、管理資訊化系統，積累了數量龐大的資料，基於此，神東財務人員構建了精益財務分析系統。endprint
神東財務精益評價體系由十大評價因素與四大評價方法構成，以生產經營管理流程為主線，將整個生產經營過程中的生產計劃、生產準備、組織管理、人力資源、預算管理、資產管理、成本費用、資金管理、資訊化建設以及經營業績分析全部納入評價體系。整個體系以價值創造為統領，以業務管理流程為指引，以目標責任落地為原則，最終形成以生產運營看現狀、日常管理觀動因為一體的全面評價體系。
評價體系在對十大價值驅動因素的評價過程中以公司業務實際為出發點，綜合應用制度評價、業務指標評價、績效考核評價以及引數定額評價等評價方法，通過多維分析對於各事項的業務執行與責任落實情況進行全面評價。每個評價方法所側重的領域既是公司進行自我測評的關注要點，也是公司實現經營管理水平全面提升中的方向指引。
為促進上述體系的落實執行，神東集團在財務核算體系上實現了八個方面的統一：
1、統一以商品煤進行成本核算；
2、資金實行由公司統一下達計劃，統一實行招投標，統一組織實施和驗工計價，統一進行結算；
3、對所有基建專案實行專案管理，基建資金統一由公司核算和管理；
4、物資實行統一採購，統一配送，統一倉儲，統一核算；
5、統一全公司包括會計憑證、會計帳簿、會計報表、各類備查帳、統計臺帳等在內的會計基礎資料；
6、統一會計科目的編碼、核算內容以及財務報告的填報與披露；
7、統一全公司生產業務、基建業務的核算流程及國際準則下會計報告的編制流程；
8、對全公司使用的發票及各類有價票證實行集中統一管理。
通過這些標準化流程和做法的統一，確保了神東各礦井單位及各輔助單位，行為方式的一致，確保了資料的完整，為構建大資料分析提供了良好的平臺和基礎。
基於此，神東建立了銀企直聯絡統，實現了資金支付的網上支付和統一支付，大大提高了資金支付效率，確保了資金支付安全；構建了全生命週期管理資產的EAM系統，對全集團資產進行了統一的管理和調配，優化了資產配置結構，提高了資產使用效率，確保了資產的完好；形成了經濟本質安全體系，進一步完善重要業務活動和關鍵業務環節的財務內部控制制度，統一公司貨幣資金、實物資產、對外投資、採購與付款、銷售與收款、擔保等經濟業務的會計控制制度，努力構建經濟安全的堤壩，切實有效防範經濟風險。
（四）一體化運營
1.圍繞全年商品煤生產任務，堅持“生產科學化、組織合理化、利潤最大化”的原則，按照礦井核定能力組織好下半年的生產和外運工作。詳細測算各礦井經濟效益，深入研究生產組織方式，合理安排月度生產作業計劃。以滿足市場需求和價格變化為指導，最大化組織煤質好、效益高的礦井生產，力爭達到核定能力；合理壓縮煤質差、成本高的礦井產量，確保生產組織科學合理，生產運營均衡有序。
2.加強與集團和產運銷系統的溝通協調，及時準確研判市場形勢，提前掌握市場變化、價格走向、煤種流向，以及鐵路外運和港口場存情況，優先組織高效益礦井、站點裝車外運。強化生產調運和經營分析，指導礦井科學合理組織生產，實現生產組織效益最大化。加強煤質現場管控，優化產品結構，最大限度地生產適銷對路的產品，確保集團效益最大化。
3.在不超核定能力的情況下全力挖掘礦井產能，確保兩級公司效益最大化。
4.不斷提高商品煤質量，確保實現年初提質增效目標。根據集團下達的月度商品煤計劃，組織礦井、洗煤廠及相關業務部門，詳細制定各礦井提高煤質的優化生產組織方案，並嚴格執行落實，穩步提高商品煤質量。
5.及時調整礦井產量和煤種結構，優先向邊際效益大的流向安排煤源，最大限度發揮中心區礦井的作用，增加收入。繼續實施分時段生產、集中入洗低熱值原煤、多煤種產品分倉儲存和靈活配裝外運等措施，穩定商品煤質量。開發潔淨煤系列產品，拓展布爾臺、石圪臺、補連塔等生產礦點，形成月產200萬噸以上的生產規模，提高塊煤、特低灰等高效益煤種產量，挖掘新的利潤增長點。及時調整產品結構，減少區內銷售，細化自產和外購邊際效益測算和分析，加大高利潤礦井生產和暢銷煤種的採購，增加噸煤利潤。
（五）五型企業考核紮實有效落地
神東煤炭集團五型企業考核是指本質安全型、質量效益型、和諧發展型、科技創新型、資源節約型。每個指標之中又具體分為若干小項，如質量效益型之中又包括商品煤產量、可控成本、完全成本、利潤、發熱量等指標。神東煤炭集團將生產計劃、利潤等指標，又通過建立四級績效考評模式，即公司-礦、礦-區隊、區隊-班組、班組-員工，將指標層層分解，落實到人，營造全員績效管理氛圍，實施公平、公正、公開的收入分配製度，做到人人身上有指標，每個崗位有考核，全面提高職工職業素質，提升礦井基礎管理水平。
為了實現考核的便利化、公平化，神東煤炭集團將資訊化建設擴大到生產經營各個領域，推進到區隊、班組每個單元，實現礦井管理資訊化，構建了五型企業考評系統。
通過科學合理的運用基層單位五型績效考核系統，實現了區隊對員工的考勤記錄、培訓記錄、工作任務等實時考核，並及時進行公示，激勵員工提高工作效率。礦井對區隊也按五型績效標準定期進行考核，制定達標標準，考核得分與當月工資掛鉤。通過考核，能夠不斷髮現問題，並能使區隊及時整改工作中存在的問題，促進礦井整體工作的提高，促進企業與員工的共同成長，最後達到雙贏的目標。
考核的目標是公平的分配勞動所得，如何保證煤礦一線工人多勞多得，避免管理人員擠佔工人工資，神東煤炭集團通過制定規定，在系統中進行了固化。區隊工資施行切塊管理，即從區隊工資總額中將管理人員工資總額分出去，剩下即為班組可分配工資總額。從班組可分配工資總額減去班組固定費用（年功工資、夜班津貼、入井津貼、部門內部獎罰等）即為班組切塊工資總基數，本班組考核後工資即為班組切塊工資總基數與本班組考核得分權重的乘積。endprint
員工績效考核採用直線式考核。區隊員工由跟班隊幹部和班組長進行考核；班組長由跟班副隊長考核，單位副職、技術員、其他非班組人員由正職進行考核，正職由機關部門和礦領導進行180度考核。機關員工均由部門負責人進行考核，部門負責人由礦領導進行考核。
每日由考核人員對每位員工當日的工作績效進行考核並公佈，次月初的1-3日由本單位績效管理工作領導小組組織對所有員工的工作績效的結果進行整理，公佈整體打分排名。4-5日向員工本人反饋考核結果，制定C級員工的改進措施，和員工進行面談溝通。
這樣基本保證了神東煤炭集團的薪酬分配政策，即薪酬向生產一線傾斜、向創造價值最大的員工傾斜，充分保障員工多勞多得，公平公正。
三、實施成本管理帶來的效果
神東煤炭集團通過創新成本管理模式，推廣應用全面預算管理系統，從源頭控制預算的隨意性和人為性，過程中有效應用班組核算系統，堵塞“跑冒滴漏”的現象，實現礦井單位的精益化管理，將每位員工作為成本中心進行管控，有效控制了成本的增長，通過大資料精益化財務分析平臺的搭建，實現了事後對成本等相關資料的深入分析和挖掘，為管理層提供了有用的資料和資訊，支撐了公司的科學決策和運營；科學利用五型績效考評體系和系統，將指標分解到人，激發了全體員工幹事創業的激情和熱情，也為職工獲得應得的彙報提供了科學、客觀的評價體系和平臺。
通過以上成本管理模式的綜合分析和應用，神東煤炭集團積極採取措施，將本增效：一是採取對外轉讓、內部調劑租賃等方式盤活清理實物資產，降低管理成本、提高使用效率。二是利用B2B交易等平臺，共享閒置材料和裝置，節約購置資金4000多萬元；三是處置低效無效裝置，調劑資金1037萬元；四是擴大物資寄售範圍，提高庫存物資綜合利用率，降低庫存3.5億元。
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