在20世紀60年代，製造物料庫存控制的傳統管理主要是採用EOQ（Economic Order Quantity），這種方法最早是由F．W．哈里斯在《工廠管理雜誌》（1913）上提出的，它是基於某種特定物料的庫存水平服從一種“鋸齒型”的模式的假設，根據企業物料的訂貨成本、儲存成本和年需求量來企業每次訂貨的最佳批量，以求達到物料成本最小化。雖然這種方法是一種對所有庫存的一般模型，但事實上該模型的實際受到多種因素制約，只適用於一些與其他零部件沒有聯絡且需求能通過統計預測出來的庫存物料的管理，但需求量本身又受到新產品的引入、產品的選擇、零售點的增加等因素的。EOQ也是一種被動管理模式，是採購好了物料等待生產，同時要求對物料年需求量的預測準確，如果企業生產不穩定會引起保險儲備量的增加，從而導致企業的總物料成本上升。到了20世紀60年代後期至70年代，在進行庫存控制的管理中得出經驗，出現了MRP（Materials Requirements planning），它一改EOQ的被動管理局面，採用“以產定購”，即根據生產計劃來進行物料採購，保證物料能夠滿足生產的需要。它的具體做法是按個別工單（Individual Work Orders）、物料單（BOM）確定物料需求量，目的是使大批量生產企業的運輸倉儲成本最小化。它同時也是一種製造控制系統，用於控制裝配型產品的生產，尤其適合大批量、產品由不同檔次的零件和部件構成且需求沒有的生產系統。但事實上，這種方法也僅僅是傳統生產計劃和製造控制流程的自動化，它對企業的生產能力的限制不敏感，只按生產計劃確定所需的物料和零部件數量，而不考慮在製造時對企業生產能力的利用情況。20世紀70年代後期至80年代，能力需求計劃和財務與成本模型被整合到MRP中，從而MRPⅡ（Manu-facturing Resources Planning）產生了，其概念最早是在1979《物料管理》（作者未具名）中提出的，MRPⅡ不再僅侷限於物料管理，而是將企業的整個製造資源進行有機的整合和規劃，具有執行生產計劃、反饋系統資訊和控制企業流程的功能。它既是一個系統又是一種企業各種活動協同化的理念，相對MRP來說，它是一個突破，能夠根據企業實際營運流程狀況進行監控和修改，以提高企業的生產效率，並通過EDI進行客戶關係管理。後來，一些大公司發現，企業的競爭已不僅侷限於企業生產率的提高，客戶的滿意度成為競爭的重要方面。於是，Cartner Group率先提出了ERP（Enterprise Resource Planning）的概念，隨即便得到了普遍的認可，現在ERP已成為現代化企業的重要標誌。ERP與MRPⅡ相比，注重與客戶的關係管理和供應鏈管理，強調的是以顧客為導向的企業競爭策略，是一種全新的管理理念和管理模式，成了企業現代化管理的有力工具。
二、ERP的匯入策略
我國許多企業也在匯入或準備匯入ERP，但縱觀歐美國家和香港、地區，發生了不少匯入不成功的現象，使企業陷入困境。不成功的原因是多方面的，但最主要的是匯入時的策略不對，或者說上線時的準備工作沒有做好。在ERP匯入時應注意的策略主要是：
（一）ERP系統的選擇策略
企業在選擇ERP系統時應根據以下方面來做出選擇：一是ERP系統對企業的適應性。現在提供ERP的廠商很多，如SAP、Oracle、PeopleSoft、BANN以及國內的金蝶、用友、速達等。這些廠商提供的ERP的品質和特性是各不一樣的，一些企業在選擇ERP時往往只注重品牌的知名度，而忽略了軟體對企業的適應性。名牌產品的確具有一些一般產品難以具備的優勢：銷售量大，具有國際通用性；研發費用投入大，產品最能體現的要求和變遷；擴容性和整合性強；顧問專家的技術水平高，後期維護服務質量好。但同時名牌產品也並不是適應於所有企業，這是因為名牌產品價格太高，投入成本大，一般小企業難以承受。另外，名牌產品實施的都是Best practice，它體現的是世界級的先進管理水平，一些企業目前的管理狀況與之相差太遠，容易造成水土不服的現象，反而導致企業經營運作的混亂。所以，企業應根據自身的情況來選擇ERP系統，不要盲目追求ERP的知名度，而更要側重於其對企業的適應性；二是成本效益問題。匯入ERP的總成本包括：ERP系統的購買成本、ERP上線前的職工培訓費、ERP上線後的維護費。有的企業在比較不同供應商ERP的價格時，只看到了前面的費用，而沒有考慮到後面兩項費用，事實上，有一些企業的後期維護費用很可能高於前面的ERP系統的購買成本。企業只有全面的三項費用的發生情況，才能做正確的選擇。另外，ERP系統的選擇要結合企業的長期經營目標和策略來做出，比如：對於想成長為國際性大企業的企業來說，要考慮到ERP的國際通用性，就必須購買具有這一種功能的ERP，哪怕此時的成本更高。