關鍵詞：勘察設計，戰略性的，薪酬管理
薪酬管理，對於我國眾多從事業單位起來的勘察設計單位而言，曾經是很簡單的工作，國家的統一標準省卻了單位的很多煩惱；後來隨著三項制度的改革，勘察設計單位在人員獎金的分配上獲得了更多的自主空間，每家單位都設計了富有個性的獎金分配方式，特別是在生產人員的獎金分配上提出了各種不同的方式，也基本能達到激勵目的。然而近幾年卻有越來越多的勘察設計單位發現：傳統的薪酬管理模式變得很難繼續滿足需要，原有的薪酬管理知識和經驗越來越吃緊！如何更加有效地開展薪酬管理成為令眾多勘察設計單位頭疼的工作。
在過去事業體制且市場競爭不激烈、人才流動性比較弱的環境下，勘察設計單位薪酬管理的目的是比較簡單的，可以說做到“按勞分配”與內部的相對平衡這兩者的結合是最主要的目的。因為基本不存在人員的淘汰，只要能夠激發員工願意幹活，同時內部“患不公”的矛盾不要太突出就可以了。由於外部市場的相對穩定加上事業單位的特殊性質，既使內部對薪酬分配有一些抱怨聲，一般也不會對管理和發展產生致命性的，可以說這是一種基於企業內部來設計的、以解決員工管理為目標的薪酬管理模式。
但是在新時期，市場競爭的日趨激烈使勘察設計單位生存環境的風險性大大增加，企業在人力資源的使用上必須更加講究效用，再過多追求內部平衡只能造成資源浪費、效率低下；同時隨著事業單位體制的打破和就業觀念的變化以及民營、外資企業對人才爭奪的加劇，傳統勘察設計單位因體制帶來的對人才的吸引力大大減弱，薪酬管理承擔的責任越來越大。在這種情況下，如果繼續簡單維持過去立足於企業內部的薪酬管理模式，無異於閉門造車，只會讓員工管理與企業發展相脫節。在新的形勢下，勘察設計單位需要的是一種基於企業所處的內外部環境來設計的、以滿足企業發展戰略需要為目標的薪酬管理模式。樹立這種以戰略為導向的薪酬管理理念對新時期勘察設計企業的薪酬管理非常重要，它可以引導企業在薪酬管理的一系列環節發生變化。
首先是促使二級設計部門分配方式發生變化。多數的勘察設計單位以往對二級設計部門的分配方式是承包制，根據企業放權程度的不同，主要有收取管理費、業務成本和人員成本包乾、業務成本與人員獎金包乾等模式。這些傳統模式的特點是將二級部門的利益與產值充分掛鉤，較好地激發了二級設計部門對市場開拓和完成生產任務的積極性，在眾多勘察設計單位做大產值的階段發揮了重要作用。
但是傳統“以產值論英雄”的模式也會導致二級部門只關注產值這樣的短期目標，不關心質量、服務、技術提升、品牌、人才培養等關係企業發展的長期指標，甚至對與產值無關的工作不願承擔，而在未來的競爭形勢下，這些方面才真正決定企業長期競爭力的關鍵。國內有一定規模的勘察設計企業普遍都遇到如何對二級設計部門的資源進行整合、如何提升企業整體競爭力的，不少單位都提出了更加註重“質”的發展戰略，這就需要企業必須解決二級部門的分配方式問題。
結合眾多勘察設計單位服務的經驗，筆者認為現階段最簡單可性、內部也最容易接受的是：在現有的承包模式基礎上加強對二級設計部門考核指標的導向性，也就是要真正根據的總體目標來平衡設計對二級設計部門的考核，而不再是僅看產值一項指標。
戰略性薪酬理念還會促使勘察設計企業對設計人員的激勵方式發生變化。傳統勘察設計單位對設計人員採用的一般是低固定、高浮動的薪酬結構，獎金是個人收入的主要來源，獎金的依據則是個人完成的產值。這種模式充分體現了“按勞分配”的思想，在一定時期內起到了激發設計人員積極性的效果。但實施一段時間後，企業會發現設計人員的收入出現“倒掛”，最基層的設計人員圖紙畫得多、收入也高，而骨幹人員卻由於整體方案出得多、圖紙畫得少、承擔的管理工作多，收入卻反而低，慢慢地骨幹人員也只願做有產值的專案、不願做沒有產值的管理工作。