一、中小型民營建築企業薪酬管理現狀
建築企業按照建築業企業資質標準主要分為：施工總承包企業、專業承包企業、勞務分包企業。涵蓋公路、鐵路、房屋建築、港口航道等多個領域。在我國，大量的以私營為主的中小型民營建築企業在夾縫中艱難生存，通常會被冠以“包工頭”這樣不雅的稱呼，在建築業市場上很少有話語權，競爭能力相對較弱。中小型建築民營企業組織結構簡單，從業人員總量比較小，素質水平相對較低，多數為家族企業，管理者既是家族的“家長”、企業的投資者，也是企業的最高管理者。為了謀求更好的發展，中小型民營建築企業紛紛轉型，開始引進一些專業技術水平相對較高的人才，來提高企業自身的競爭能力。上到高層管理者下到基層員工，多數都比較支援薪酬管理的改進，因為他們知道這與他們的薪酬水平息息相關。中小民營建築企業從業人員主要分為管理層和作業層。其中，管理層人員又分為高層管理人員和中層管理人員：對高層管理人員主要實行年薪制，還會根據企業的效益發放一定的年度效益薪酬；中層管理人員，指掌握一定的專業技術知識，偏腦力勞動範疇的管理人員，一般有建造工程師、造價師、財務管理人員等。他們基本上實行的是崗位等級薪酬制度，即根據各崗位等級的不同，按照各檔位領取相應的崗位薪酬和補貼。根據調查，我國建築行業的薪酬水平從20世紀90年代以來，一直呈顯著上漲的趨勢，但與其他行業員工的薪酬水平相比較，薪酬水平差距在逐漸拉大。作業層主要是指那些工作在一線的操作員工和服務崗位的員工。他們會根據崗位技能等級領取相應的崗位薪酬，獎金等。對於一些臨時僱傭的力工會參照勞動市場價格，企業和員工本人雙方進行溝通協商，以合同的形式簽訂協議薪酬。
二、中小型民營建築企業薪酬管理存在問題及原因分析
（一）薪酬管理與企業戰略相脫節
企業戰略是企業對未來整體性、長遠性的規劃，人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分，薪酬戰略是人力資源戰略的分解部分。薪酬戰略指引公司如何制定薪酬來實現人力資源戰略目標，提升企業的競爭力，支撐企業整體的戰略實施，不同發展階段的企業制定的企業戰略不同，相對應的薪酬戰略自然就要有所調整。目前，我國中小型民營建築企業薪酬管理制度中雖然制定了薪酬戰略，但並沒有與企業長期的戰略發展相結合，而是偏重短期目標的實現。因此，中小型民營建築企業缺少科學的指導思想來引導薪酬管理制度的設計，從而也使企業薪酬設計或薪酬體系失去了其導向作用。
（二）薪酬設計程式不科學
中小型民營建築企業與其他一些中小型企業差不多，在人員方面，有很多都是裙帶關係。主要由於員工經朋友、親戚介紹進入企業，正是存在這種特殊的招聘渠道，導致企業&人崗匹配’程度較低，一部分技術人員並沒有接受過系統的、正規的、與建築專業相關的教育，而是在一線工作崗位上，經過長期實踐經驗的積累走向的現有崗位。與通過人才選拔等方式招聘來的技術人員相比，由於受教育程度的限制，他們比較拘泥於實踐中的老技術，很少會開發新工藝。而在對員工的薪酬分配方面，通常又是按照員工的行政級別、入職的年限進行分配，失去了薪酬設計應遵循的內部公平性，造成一些真正具有能力的技術人員薪酬水平無法與自身的價值相匹配，從而導致一些關鍵崗位技術人員的流失，嚴重影響了施工的進度。
（三）薪酬結構不合理
薪酬主要有兩個部分構成：直接貨幣報酬和間接貨幣報酬。在對中小型民營建築企業的薪酬管理現狀的調查中，我們不難發現，現有的薪酬管理制度過多的重視直接貨幣報酬而忽視了福利等方面的間接貨幣報酬。這樣會造成企業在薪酬管理中缺少靈活性，難以實現員工多層次、多方面的薪酬需求。雖然中小型民營建築企業較為關注員工的直接貨幣報酬，但也存在一些薪酬結構不合理的現象，如基本薪酬比例遠遠高於績效薪酬比例，這樣容易形成死工資，出現員工工作散漫、吃大鍋飯的現象。
（四）薪酬制度缺少柔性
眾所周知，建築企業具有一定的特殊性，由於施工地點的不確定性，要求員工跟隨各專案部週轉於各個城市，員工與親人大多數是聚少離多，而且工地基層居住條件一般比較差，勞動強度又大，節假日也會因為工期等原因受到不同程度的影響。不同施工地點所在城市的物價水平、市場勞動力價格也可能會存在一定的差異性，而一些中小型民營建築企業現有的薪酬制度卻無法隨行就市，實行一刀切的政策，嚴重打擊了員工的工作熱情。不僅如此，現有的等級薪酬制度中，員工的薪酬與職務的高低相掛鉤，即使是員工的能力有所提高了，但因為其職務沒有變動，崗位薪酬也就不變，無法滿足員工因勝任某崗位而產生的成就感，這樣就造成了一些員工喪失了提高自身技能的動力。從企業的角度看，更是一種隱形的損失，極其不利於企業日後的發展。
三、對策及建議
（一）將薪酬戰略與企業戰略相結合薪酬戰略作為企業薪酬體系設計的風向標，在制定薪酬戰略的過程中，應仔細思考企業的戰略目標，層層剖析，明確企業的人力資源戰略目標，然後確定企業的薪酬戰略目標。當企業戰略做出調整時，薪酬戰略也應根據實際情況做出相應的調整，如企業應選擇領先型的薪酬戰略、還是跟隨型的薪酬戰略。只有這樣才能將企業的薪酬戰略與企業戰略緊緊地結合在一起，薪酬戰略與企業戰略結合的越緊密就越有助於員工對企業戰略的理解，促使員工像管理者一樣關心企業，增加領導與員工之間的溝通，激發員工的團隊精神，打造更好的企業文化氛圍。
（二）規範薪酬設計程式，以崗定薪
多數的中小型民營建築企業薪酬設計程式上不夠規範，缺乏一定的條理，尤其是中國的中小型民營建築企業一般是家族式企業，員工的薪酬通常是相關領導根據經驗及與員工的談判來達成的，具有一定的主觀性，難以體現員工崗位價值。為使薪酬設計程式更加規範，企業應邀請相關專家和企業相關管理人員共同對企業員工進行工作分析並編寫崗位說明書，對各個崗位進行合理的設定，然後進行崗位分析，對各個崗位進行價值評估，最終根據崗位價值評估結果設計相應的崗位薪酬。使員工的勞動報酬與其擁有的技術含量呈正相關，只有這樣才能在薪酬上，體現出員工為企業做出的貢獻程度。在薪酬設計的過程中，可以採取員工意見徵詢座談會、選取員工代表參加薪酬設計等形式，一是可以增強薪酬制度的'信服力，促進薪酬制度的順利實施；二是可以促進企業管理人員與員工的溝通，有利於制定出一個更適合員工需求的薪酬制度，從而大大提升員工滿意度，加大員工的忠誠度。這樣不僅僅可以減少企業員工與管理者之間的矛盾，降低企業員工的離職率，也變相減少了人力資源成本，從而維護企業穩定、持久地發展。
（三）制定合理薪酬結構
崗位薪酬是由員工工作崗位的特點及其重要程度所決定的，在中小型民營建築企業現有的薪酬管理中所佔比重過大，直接導致薪酬激勵不足。對此為中小型民營建築企業提供的建議有三：一是制定合理的績效薪酬管理方法，績效薪酬是根據目標工作量完成情況支付給員工的報酬。二是制定富有彈性的效益薪酬管理方法，效益薪酬是根據員工超額完成企業規定的工作量情況，對員工進行利潤再分配的一種報酬形式。企業在競標之前對承接該專案有一定的效益評估，完工後可結合具體的工程利潤水平，對超額部分按照一定的比率分配給各個層級的員工。效益薪酬是動態的，既可以強化每位員工的成本意識，又可以為企業帶來更多的經濟效益充分發揮薪酬的激勵作用。三是制定具有保障作用的福利薪酬，福利薪酬是一種間接薪酬，它不以貨幣形式支付給員工，多以實物或服務的形式支付給員工，是企業為改善員工生活提供的經濟支援，如員工在結婚、生子、生病、親人病故等休假期間，依然享有企業為員工支付的薪酬，此外還為員工繳納各種類別的保險。
（四）建立具有柔性的薪酬管理制度
中小型民營建築企業具有很強的流動性，施工地點的經濟發展狀況也各不相同，儘管崗位相同，但是基於“以人為本”的企業管理思想來看，應當按照各地區的實際情況做出相應地有效調節。例如，為異地工作員工提供住房物業管理費、往返交通費用等，為在異地工作員工的直系親屬提供獨生子女補貼；政策性地對異地員工的家屬給予房屋補貼等。這樣可以增加企業薪酬管理制度的靈活性，在員工的薪酬晉升體系上，我們不能墨守成規，要破除“官本位”的思想，與員工的技術水平及各方面的能力相掛鉤，如果在哪一方面表現突出，為企業帶來了一定的效益而職級卻沒有變動，我們也可以實施寬頻薪酬政策，提升員工的薪酬，加大薪酬的浮動幅度，強化企業薪酬的激勵效用。
四、結語
總之，我國中小型民營建築企業的薪酬管理雖然取得了一定的發展，但加強對它的研究，使之為企業的發展起到一定的推動作用，仍然非常重要。運用現代化的薪酬管理方法：將薪酬戰略與企業戰略相結合；規範現有薪酬設計程式，將“以崗定薪”落實到企業中去；制定合理的薪酬結構；建立具有柔性的薪酬管理制度，從而充分發揮薪酬的經濟槓桿作用，調動員工的工作積極性，將員工發展與企業發展緊密聯絡在一起，才能真正實現企業又好又快的發展。