跨國公司是跨國體、跨民族、跨地域、跨政體的特殊企業，在某種意義上說，跨國公司就是跨國文化公司。企業文化建設決定著跨國經營的成敗。跨國公司必須在異域文化環境中努力建設具有本國公司特色的企業文化，樹立共同的價值標準、道德標準和行為模式等，把具有不同文化背景的各國員工凝聚起來，共同實施公司的經營戰略。
一、文化差異：“廣州標緻”之解體
目前，世界最大的500家跨國公司已有400多家在中國投資或設廠。但是，一個不容忽視的事實是，進入中國的跨國公司，有不少是由於跨文化的差異而導致企業管理的困惑。統計資料表明，在中國建立的中外合資企業（包括跨國公司）中，有15%左右的企業預定壽命提前終止，其中由於文化差異造成的企業不穩定佔主要成分。
美國學者曼姆在分析北京吉普的案例時也指出：中美雙方發現文化差異比任何一方在合資企業開辦之前預想的都大。由於文化差異導致合資失敗的企業個案，影響較大的莫過於廣州標緻的解體。
廣州標緻是由廣州汽車集團公司（控股46%）、法國標緻汽車有限公司（控股22%，主要以技術入股）、中國國際信託投資公司（控股20%）、國際金融公司（控股8%）、法國巴黎國民銀行（控股4%）合資經營的汽車生產企業。廣州標緻共有員工2000餘人，由廣州汽車製造廠和法國標緻汽車公司共同管理。截止1997年8月，廣州標緻累計虧損10.5億元人民幣，實際年產量最高時才2.1萬輛，未能達到國家產業政策所規定的年產15萬輛的標準。同時，中法雙方在一些重大問題上存在分歧，合作無法繼續。1997年9月，中法國簽訂協議，廣州汽車工業集團與法國標緻汽車公司終止合作。廣州標緻的解體，其原因是多方面的和複雜的，汽車造型失誤是關鍵因素，但合作後期由於文化的差異，雙方目標不一致，未能及時更換車型也是重要原因之一。
廣州標緻合資雙方在企業文化建構上的差異主要表現為：
表層-物質文化的差異
物質作為種實物形態，在合資企業中為中外雙方所共有，是企業賴以生存、不可缺少的基礎。建設合乎企業自身文化特色的企業物質外殼是合資企業構建企業文化的重要外在因素。法國的資金技術密集型產業的現代化大生產管理方式移植到中國後，必須面對大量低水平的手工勞動操作。法方人員要從習慣於高技術、大規模生產的工作環境回落到較初級的汽車生產方式中。這需要一定的心理和文化適應期。
內層-行為文化的差異
廣州標緻採用了法國標緻的組織機構設定，實行層級管理，強調專業化分工和協作，同時沿用法國標緻的全套規章制度。但是，這套規章制度有很多地方不符合中國的國情。法方人員在許多情況下采取強制的方式要求中方人員貫徹實施其管理模式，這往往使中方被管理者對規章制度產生逆反心理，並在管理的空隙中儘可能地應用中國的管理方式，使制度化管理難以貫徹實施。
深層-精神文化的差異
企業精神是合資企業創造的精神財富，是合資企業賴以生存的精神支柱，是合資企業內部凝聚力和向心力的有機結合體。廣州標緻建立12年來，中法雙方的高層管理人員並沒有致力於企業共同價值觀的塑造，沒有意識到共同價值觀的塑造可以減緩文化衝突，沒有提煉出比較符合廣州標緻實際情況的企業精神，這就使中法雙方未能齊心協力、統一行動。加之中法合資雙方沒有致力於協調投資目標期望的差異，導致許多決策出現意見分歧，使決策權共享這一合資企業的重要特徵無法實現。