【摘要】工程監理作為工程專案建設業務中的一個組成部分,如何在與國內外同行的競爭中立於不敗之地,並得到長足發展,已成為我國監理企業面臨的嚴峻挑戰。如果沒有危機感,不提前思考我們的業務轉型、發展戰略和專案管理模式的創新,監理企業的發展前途不可想象。
【關鍵詞】工程監理 專案管理 關係 分析
工程監理作為工程專案建設業務中的一個組成部分,如何在與國內外同行的競爭中立於不敗之地,並得到長足發展,已成為我國監理企業面臨的嚴峻挑戰。由於我國監理起步較遲、定位較低,管理水平低,缺乏國際監理經驗,缺少健全有效的體制和先進的管理技術,且對這種新興業務還缺乏比較深刻的認識,同時我國工程建設市場仍然有著諸多不規範的地方。目前,監理行業尚可維持,入世之後,外資企業的進入和勘察、設計、施工企業的改制,都會對我們監理企業造成極大的衝擊。如果沒有危機感,不提前思考我們的業務轉型、發展戰略和專案管理模式的創新,監理企業的發展前途不可想象。
一、工程專案管理內涵
1、工程專案計劃管理。一個大型工程專案的管理工作千頭萬緒,工作過程中千變萬化,沒有一個完整的工作計劃和綜合協調是無法滿足業主要求和期望的。其主要過程是:收集各方面資訊,彙總並制定一份連貫、一致的計劃書,在專案實施過程中,要根據現場變化情況,及時、有效地調整計劃,加強控制,以確保計劃目標的實現。
2、工程專案各階段任務劃分及目標確定。為保證總體目標實現,必須將工程專案所涉及的全部工作細化,分解到各相關單位、部門或人。確定工作範圍、工作目標、工作標準。對各項任務的完成情況由綜合管理部門收集資訊,分析、調整、控制,以各子專案的目標實現保證總體目標實現。
3、工程專案進度管理及過程控制。工程專案從專案建議書批准之日起就應抓進度管理,確定各種專案可完成時間,分析各活動之間依賴關係,確認過程所需時間、制定進度計劃,調整和控制進度的變化,控制專案進度計劃特別是複雜大型的工業建設專案,絕不能僅控制承包商的施工進度,而應控制影響工程專案的`全部進度。如設計,對外談判簽約,裝置、材料採購,能介質供應,生產人員、技術、物資準備等等。
4、投資控制及費用管理。投資控制的目的,是確保在批准的預算內完成工程專案諸過程。根據資源需用計劃及價格測算所需資金,編制資金使用計劃,並分配到各單項工程和各項工作之中。從工程專案設計開始就應嚴格控制,限額設計,並通過控制設計變更減少承包商的索賠,達到投資控制的目標。
5、質量管理。確定工程專案質量標準,技術要求,定期評價總體專案進展情況,以提高各相關單位、人員滿足質量標準的信心,跟據實際情況分析與質量目標的符合性,制定相應措施,消除導致不滿意情況發生的因素。
6、人力資源管理。有效地使用各種人力資源,發揮相關各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責任和相互關係。及時補充急需人員,裁減冗員,開發個人或組織的進取心和技能。
7、溝通訊息。確保及時正確地產生、收集、釋出、儲存和最終處理專案資訊,是工程專案所必須的聯絡方式,任何一個資訊疏漏或溝通不及時都會影響整個工程專案進展。要建立資訊編碼體系、資訊溝通計劃及執行情況檢查制度。
8、採購管理。工程專案所需物資、裝置採購品種多,數量大,處理不當都會影響整個工程專案目標的實現,必須對採購工作加強管理和控制。首先要決定何時購何物,確定潛在來源,然後詢價、招標、簽訂合同,督促按時、按質、按量及時供應到位。
9、專案風險管理。工程專案管理機構要懂得如何識別風險,分析和應對風險,及時調整對策,使正面事件影響擴大,把負面事件影響減到最小。
二、工程專案管理公司的特點
要承擔大型工程專案管理任務,專案管理公司要全滿足業主的明示和潛在的需求。因為工程專案是一種固定產品,各個專案均有不同特點和要求。該產品的形成過程是一種特別複雜的過程,所以要有一批有實踐經驗的人管理、協調、監督該生產過程,從而使產品達到優質,滿足使用者需求。
(1)獨立性。工程專案管理單位雖然是非投資方,不負責籌藉資金,但所有建設過程均應按一定規律、國家法規去運作,一切從實際出發,獨立執行,為客戶服務,不受其他因素干擾和干預,認真細緻地履行職責,運用科學分析的方法和手段,做出符合實際的結論,使工程專案經得起歷史檢驗,取得最佳經濟效益和社會效益。
(2)靈活性。一個工程專案受各種條件制約和影響,必須有靈活機動的思維方式,面對實際,及時處理,任何定式思維都無法適應專案的千變萬化的需要。
(3)系統性。工程專案從立項到建成使用,都是一個龐大的系統工程,涉及面廣,要能運用系統工程理論,隨時平衡各種條件,調整各方關係,不因一個小的變更而影響整體工程的進展。真正的專案管理公司要形成自己獨特的管理體系和模式,使專案管理單位企業化,服務社會化,管理結果商品化。
三、當前工程監理與專案管理的差距及原因
推行工程監理制,其本意就是推行工程專案管理,也就是對業主委託的專案進行全過程、全方位的策劃、管理、監督工作。
雖有部分監理企業承擔了些工程專案管理業務,也是不全面,不繫統的。大多數監理企業距工程專案管理企業相差很遠。為什麼工程監理企業與原始構思相差甚遠呢?有如下幾點原因:
(1)監理企業定位及政策不符合推行監理制度的初衷。監理制度的推行本意是改革原有建設管理模式,推行現代化的管理專案理制,在計劃經濟影響仍十分頑固的情況下,專案業主不肯將投資、進度、合同管理放權。
(2)目前監理企業良莠不齊,形式各異。有掛靠的,有出資質的,有低價搶業務的,也有視監理工程為兒戲的,等等,在社會上形成不良影響。因而,相當一部分業主對監理公司承擔全過程管理不放心。凡大型工業專案,業主方都要織一套班子來控制工程進度和投資,從而形成惡性迴圈,智慧人才進監理公司無法發揮作用。長此以往,除少數有利的監理公司外,都將被社會所淘汰。
(3)儘管有些監理企業承擔了部分工程專案管理業務,也基本上侷限於施工隊伍的“三控,二管,一協調”,大都不承擔前期科研和採購工作,與真正意義上的專案管理有差距。