摘要：經濟文化一體化的當今世界，以跨國公司為主導的跨國併購是加速全球一體化，促進科技迅猛發展，推動貿易交流往來的最經濟化的經濟活動。隨著商品經濟的到來，具備一定實力的企業希望通過跨國併購快速壯大，以提高自身的競爭實力為謀求企業進一步發展開啟一條新道路。當然，隨著企業“走出去”的路子越來越寬，發展中的矛盾和問題逐漸突出顯現。其中，最為需要和值得關注的是在併購中智慧財產權引起的糾紛。
關鍵詞：跨國併購；智慧財產權；現狀；作用；戰略
跨國併購作為企業直接投資的一種方式，是伴隨跨國經濟的發展而形成的一種企業發展模式。這是一種現代經濟模式，被關注度也隨著它所帶來的一系列問題而陡然上升。從19世紀末20世紀初發展至今，企業併購已經經歷五次浪潮，以美、日、歐為主的已開發國家掀起了第五次的併購浪潮，這次浪潮跨出了國界，向全球發展，形成跨國併購迅速和大規模地發展。
1我國跨國併購的現行途徑
在全球經濟一體化的程序中，中國逐漸成為新的世界性製造工廠，歐美企業也隨著中國化市場的到來而快速轉移，但在競爭大背景下的轉移過程是各不相同的，有以產品代加工的形式，為國外企業做貼牌生產或零部件的組裝；也有以併購的形式，直接買斷對方的已有品牌、成熟技術和銷售渠道，以使得在向全球化擴張的道路上走得更快更遠。在中國經濟的不斷髮展中，在加入WTO後的產業程序中，在與其它貿易組織核心競爭力的較量中，都迫使成長中的中國企業尋求一種快速強大的途徑。海外併購在眾多的資本轉移形式中，在迅速崛起的經濟一體化程序中逐漸凸顯出其優勢，使得企業進行海外擴張成為一種最高效最便捷的拓展方式。於是更多企業通過尋求跨國併購，壯大自身競爭實力，彌補自身發展缺陷，加快自身經濟發展，提升自身國際形象。
綜觀近年來我國跨國併購的一系列例項，不難發現我們的併購方式有以下幾種：1.1我國早期尋求海外併購的企業多數是大型國有企業，隨著經濟多元化的發展，民營企業的海外並構呈持續上升趨勢。如2006年完成三次跨國併購的中國化工，2008年進行海外併購的中國鋁業、中鋼集團；2001年，浙江華立集團出資收購了飛利浦公司在美國的手機研發部門，2010年吉利收購沃爾沃。
1.2以製造業為主的第二產業的併購。近些年來，我國企業選擇併購的目標中，資源能源類佔有一定比例。
尤其受金融危機的影響，這類企業往往很難注資發展，這對於中國企業一片利好。值得注意的是，這樣的併購不但整合便捷而且回報率高。也就是說海外能源資源型企業的併購是目前全球這種金融形式下最佳的併購方式之一。
1.3股票買賣，債券置換，現金收購是企業海外併購中主要的交易方式和手段。股票買賣是指企業重新發行本企業的股票，在交易中以新股票替換出被併購公司的原股，以這樣的方式併購。這樣的轉移併購使得被併購公司的原股東不會因此失去公司的相應的所有權，而是直接轉移為併購企業的新股東。這樣的方式相對節約交易成本，利於新企業的結構配置和調整，且在財務上可合理避稅和產生股票預期增長效應。
1.4企業傾向選擇已在海外上市的公司作為投資併購的目標。投資併購的過程主要是以購買此公司主要股東所持有的股權來獲得一定的地位，以股權買賣達到企業併購。此類方式通常有利於有一定經濟實力的企業來完成。同時，已經上市的公司各方面資訊都處於公開透明化狀態，即資訊的準確度有保障，這對企業在競爭中獲取更全面的市場資訊提供了可參考的指數。不容忽視的優勢還在於，企業可以藉助上市公司吸納海外資本，迅速開啟或擴大海外市場。
1.5同向性併購多為中國企業的首選。即企業在選擇併購目標時通常更傾向於選擇生產和銷售與本企業相類似的，甚至相同產品的公司進行併購。如聯想收購IBM個人電腦業務，兩者都是做IT產業的公司，IBM旗下的個人電腦業務有利於聯想集團國際化擴充套件和擴大國內個人電腦的市場份額的企業發展定位。這種方式的併購不但幫助企業走向世界市場，而且增加了它的市場競爭力和反壟斷能力。這是一種併購風險小，企業整合易，規模效應廣的併購方式。
2民企應對不利因素的整合性措施
隨著“走出去”戰略的進一步實施，在不斷參與跨國併購的中國企業裡，產權較為清晰、並有國家強大經濟實力支援的民營企業雖然整體上還處於起步階段，並帶有很強的探索性，但儼然已成為中國企業跨國併購的生力軍且勢不可擋。民營企業通常是以獲取核心技術、借殼上市、擴大市場份額、規避貿易壁壘等作為併購的最初目標。基於這樣的動因，我國的民營企業在併購區位的選擇策略上更青睞於已開發國家的企業；在目標的選擇策略上更傾向於陷入困境的企業；在跨國併購過程中多采取多樣化的融資方式。然而，不容置疑民企跨國併購依然會受到主客觀多重因素的影響與制約。面對種種不利的內外因素，民企在一系列併購中需要採取完整的一套整合策略來應對不斷出現的種種問題。
2.1完整的併購計劃整合
2.1.1要根據明確的併購目的選擇合適的策略。資源佔有，節約成本，擴大企業生產規模，提高企業市場競爭力是最為常見的併購目的。企業就是要根據自己的併購的目的來選擇與之相適應的企業整合策略。比如以提高企業市場競爭力為目的通過併購擴大市場佔有份額，則企業整合就需要以提高企業競爭力為核心調整。
2.1.2民企的併購應當防範兩方面問題。一是避免規模經濟。為數不少的民營企業家在個人資本和企業資本達到一定程度時往往熱衷追求將企業無限度的擴大，把市場佔有率和資本擁有作為企業發展的唯一目標，忽略了企業本身的發展能力，以犧牲企業競爭力和成本來擴大規模。二是多元化的企業發展。不少民營企業在自己發展勢頭上升的良好狀態下，不甘於單向發展，尋求橫向的發展，不斷擴大自己的勢力範圍，但是由於民企往往帶有一定的家族性，在追求更廣範圍的發展中，家族式的經營方式不適應新的市場經濟。只是單純的為擴大而併購，不能全面的考慮到併購後，人力、物力、財力各方面的資源整合，容易導致失敗。
2.2技術整合
企業通過兼併與收購獲得了目標企業各生產要素的整體，在重新配置這些生產要素時，合併企業總是力求把新的科學技術成果，將目標企業的先進生產工藝或某些生產環節加以重組整合，以新技術、新工藝代替舊技術、舊工藝，增加新的技術工序，在合併企業內實現最優配置，以達到實現資本增值的目的。對於我國大多數民營企業來說，技術落後是制約企業提高經濟效益的重要因素，通過併購國有企業或者國外企業，獲取先進的生產技術和工藝，並進行技術整合，從而提高企業經濟效益，這不失為一種良策。
2.3管理整合策略
併購後的企業其產權結構，管理體制，資產分配都發生一系列的變化，所以針對變化產生的新問題，企業需要在管理制度，組織和方法上進行一系列調整。以符合企業併購後的新發展態勢。企業根據自身情況規範新的管理結構，明確清晰地組織體系，釐清應屬的產權所有，完善細緻的管理制度。同時，併購後的企業尤為需要有一支專業化的整合管理的隊伍，負責解決和處理併購中和併購後帶來的一系列人事，財務和績效分配等問題。
2.4人力資源整合
企業併購不僅對企業自身有影響，對企業的員工也有不可忽視的作用。併購公司的員工在併購行為中處89於主動的地位，容易產生主人效應，更願意表現出主人的身份，而被併購的公司的員工卻往往被這樣的併購或接管，打擊工作熱情與信心。尤其是一些公司的技術骨幹或中高層管理人員，在新公司中處於尷尬的境地，往往會選擇離開。他們的離職不僅是個人的選擇，更為關鍵的是會造成成熟技能的流失和重要客戶的流失，這種人才和技術的喪失是會對公司造成難以估量的損失的。所以在併購後，人力資源的合理整合顯得尤為重要。以激勵手段留住員工，併購後的新企業在人力資源的調整上應當擇優選取，以資養優。
2.5企業文化整合
企業併購並非簡單的技術性，品牌性購買，同時也是優秀的企業文化的借鑑。每個企業都有自身獨特的企業文化。如果在併購中只是簡單地將文化覆蓋或取代都是十分不可取的。一個企業的文化往往反映一個企業的發展方向，目標和價值。收購方的企業之所以願意選擇某一企業作為併購目標，很大程度上受它的.企業文化的影響，當然，也並非全然套用別人的文化模式，而是要結合自己的發展目標吸取有利於完善自身的優秀文化。合理的企業文化應當集兩家企業文化的優秀方面，根據新的企業現狀建立新的文化概念。即求同存異，要能彼此接納理解雙方的文化氛圍，這有利於併購後企業發展的大方向上快速前進。
3商標和品牌效應
現在，由於我們在很多領域的高新技術還受制於人，所以即使在全世界我們擁有數量第一的專利申請數和商標數，也很難在世界知名商標榜上找到中國的商標。所以為了在短期內改變這一現狀，整合資源直接併購就成為我們眾多企業不二的選擇。但由於中國企業在海外進行併購起步相對較晚，所以在實施“走出去”戰略以來也出現了諸多困難和問題，其中智慧財產權問題則顯得尤為突出，其中既有自主智慧財產權水平低、智慧財產權戰略及管理體系落後等“內憂”，又有頻遭智慧財產權壁壘、涉及智慧財產權的海外併購困難重重等“外患”。
品牌和商標作為智慧財產權的一部分，是一種競爭工具，我們中的大多數企業往往片面的解讀為收購商標本身就是收購利益。併購一個品牌企業，收購一個馳名商標的根本目的是其所帶來的市場價值，而不是品牌或商標本身。成熟的品牌價值不僅僅是其在相關消費者中的知名度，更體現為現成的市場渠道。併購一個已有的品牌，通過自己獨有的包裝和改造，賦予其新的涵義，利用其原有的市場知名度迅速提升自身品牌形象與地位。而目前中國企業在購買國際上比較知名的商標後，往往放棄了國外的市場，直接將該商標引進國內市場，其結果就是花大價錢買個空殼。，例如，騰中收購“悍馬”的訊息一經放出，絕大多數中國消費者都對未來“悍馬”的品牌價值表示擔憂。因此，美方立即對媒體宣佈依然由他們來管理“悍馬”品牌，且生產過程也不歸騰中管理。要知道一個企業的品牌效應和核心競爭力主要就表現在其技術創新上，而技術創新則是以專利的形式表現，品牌是以商標的形式表現，恰恰二者都是智慧財產權所要保護的物件。一方面，知識產權制度能夠保證技術的領先性，另一方面，知識產權制度能夠保證品牌的獨特性。
4智慧財產權應用戰略
2009年，國內企業再次掀起了一波海外併購的高潮。從備受關注的吉利與福特就收購沃爾沃達成一致，到廣東順德日新收購智利特大鐵礦，再到中國鐵建與銅陵有色聯合收購厄瓜多銅礦，併購資料一再被重新整理。
併購加劇是中國向已開發國家邁進的必經階段，但市場的複雜性等因素決定了併購之路並不平坦，尤其是旨在獲得智慧財產權的併購行為，戰略運用得當才是關鍵。
4.1制定國家智慧財產權戰略
建立與我國發展階段相適應的智慧財產權保護制度。
4.2建立協調機制，加強智慧財產權預警機制建立一個高效，權威的國家智慧財產權保護協調機構，用以協調各部門間關係，監督檢查政策落實情況。通過採取多種方式，加強協會與企業聯絡，建立智慧財產權預警體系。
4.3制定有針對性的企業智慧財產權戰略國家，政府應當以各種方式宣傳智慧財產權在現代企業中的重要性。讓企業體會到在現代化市場經濟中智慧財產權的作用和重要性。及時、快速掌握國家間的智慧財產權政策。
4.4分層次建立全社會的智慧財產權戰略體系90行業智慧財產權戰略以實現行業內企業的共同利益為目標，解決行業內企業共同關心的問題，實現共同利益；企業智慧財產權戰略。
4.5多元化培養智慧財產權人才
智慧財產權人才匱乏是目前嚴重製約企業發展和管理的重要原因。要多方面，多角度，多層次地培養複合型的智慧財產權人才，集結各方力量和手段推動智慧財產權人才不斷向更深更廣發展。
4.6建設智慧財產權的服務體系以營造良好市場環境由於企業中智慧財產權相關部門或人員的薄弱，企業中的智慧財產權相關問題往往依賴於提供智慧財產權服務的中介機構。因此，國家和政府應當加強這方面市場的引導和規範，使得智慧財產權的服務機構有著良好的，積極的發展方向。鼓勵由理念且資質良好的智慧財產權服務組織全面拓展綜合服務，增強服務的質量，提高專業水準。
國外技術銀行家認為專利和其他智慧財產權作為一項重要資產，正在改變許多併購的方式。隨著併購活動的進一步發展，無論將來是否能夠成功，智慧財產權都是一種關鍵的要素。專利通常被看作是一項重要的談判籌碼或者是臨時保持競爭優勢的方式。企業是否有能力開發、保護並有效地利用智慧財產權，將是決定企業在新經濟中成功或失敗的關鍵因素之一。21世紀是知識競爭的時代，是市場競爭的時代，在這個以智慧財產權的應用與保護為世界經濟活動中最基本的遊戲規則的社會中，對智慧財產權的競爭就是對未來的競爭。