摘要：當前我國企業併購中存在的問題，提出相應的對策
關鍵詞：企業併購 問題 對策
一、當前我國企業併購中存在的主要問題
進入21世紀以來，中國企業的併購活動日益頻繁，過去5年內中國企業併購交易額以每年7O％的速度增長，中國正在成為亞太地區併購交易活躍的國家。TCL合資阿爾卡特手機、聯想鯨吞IBM的PC業務、明基收購西門子手機……許多年前甚至不敢想象的著名企業，居然在一夜之間成為了中國公司的一部分。這確實讓人歡欣鼓舞。但當波瀾壯闊的併購行為曲終人散時，資本方和管理層真的看到了預計中併購為公司帶來的規模效應、管理協同、成本降低和良好的財務效果了嗎?
以TCL為例，收購儘管這些併購案的發生時間並不長，但從TCL與阿爾卡特成立合資公司8個月後，TCL手機的毛利率已經下降至5％，合資公司虧損3577萬歐元，最後導致雙方分手。併購作為一把雙刃劍，既可以使企業快速低廉地獲得資源產生經營和財務上的協同效應和規模經濟，成為企業實力擴張的過程，也可以導致企業經營風險和財務風險大幅提高，成為企業成本和負債的擴張過程。我國企業在併購過程中的一些普遍的失誤，導致了併購價值無法實現，表現在：
(一)企業併購動機失誤
1、片面追求“做大做強”，而不注重企業核心競爭力的塑造，從而無法提升企業的管理和技術水平，使企業的發展失去動力。
2、把規模經濟混同經濟規模，導致規模不經濟。不少企業混淆了規模經濟與經濟規模的概念，錯誤地認為經濟規模大就能夠產生規模經濟，因此盲目追求經濟規模，結果導致規模不經濟。
3、片面追求多角化經營，沒有形成核心競爭優勢。不少企業不重視強化核心競爭力建設，盲目追求多元化經營，結果導致併購失敗。
4、以資本運營代替生產經營。目前，有相當一些企業認為資本運營是一種企業快速發展的捷徑，所以從生產經營轉為資本運營，甚至捨本逐末忽視了生產經營。
(二)忽略併購的財務風險，導致併購後企業經營業績降低，損害投資者利益。我國許多企業為了減少併購所發生的現金流出，而盲目採取承債併購的方式，卻忽略了其所帶來的財務風險，使得企業的負債比率和財務費用高居不下，嚴重影響企業的經營業績和投資者利益。
(三)忽略併購整合或執行失誤，無法產生協同效益
1、忽略併購整合成本。我國的一些企業為了實現併購的低成本，往往收購小企業、虧損企業以減少併購支付價格，而忽視企業整合成本也是併購成本的一部分，由於小企業和虧損企業在管理、技術、人才等方面較為落後，所以企業投入的整合成本往往大於減少的支付價格，從而降低併購成效。
2、對整合的重要性認識不夠，將整合與企業的併購計劃相脫離。
3、併購整合過程的執行失誤，表現為：原有的結構慣性、變換衝突沒有被充分分析和了解，牴觸情緒嚴重，阻礙主要併購整合工作的進行：被併購企業由於生產線、產品、組織結構及人員的調整而暫時癱瘓，導致客戶、供應商被競爭對手搶走。
二、對策
(一)企業應樹立以價值創造為目的理性的併購動機。企業應該抓住當前中國經濟穩定發展的大好機遇，摒棄實現投機性的收益併購的目的，而是旨在通過併購來獲得或者強化企業的核心能力，為企業長遠價值增長奠定戰略基礎。
(二)強化企業的價值管理，為價值創造型併購提供管理環境。企業決策者應該通過有效的'管理體系，明確企業的戰略目標以及明確如何運用併購策略、整合運營併購企業來實現企業戰略目標。
(三)建立價值鏈分析體系，從而為企業的併購提供決策支援，避免併購的盲目性。確定企業併購目標要素，避免併購的盲目性。明確併購雙方所能獲取的關聯以及價值鏈組織的合理性，為併購整合提供決策支援。
(四)實施有效措施防範和控制財務風險