摘要：我國企業併購風險按時間順序可分為併購準備階段的風險、併購執行階段的風險和併購整合階段的風險三大類。制定正確的併購戰略，建立完整的風險管理機制，強化內部控制，進行文化及人力資源整合，是規避企業併購風險的有效途徑。
關鍵詞：企業併購 併購風險 規避
受金融危機影響，一些企業的資產大幅縮水，價格低谷帶來了併購良機。2008年，我國的海外併購升至205億美元，佔當年對外總投資的50％。但世界著名諮詢機構麥肯錫諮詢公司的統計資料表明，在過去20年全球大型企業兼併案中，真正取得預期效果的不到50％，而我國67％的海外收購不成功。併購不成功的主要原因在於存在併購風險。它是指由於各種不確定因素的存在導致併購失敗並使企業受到損失的可能性。併購交易常常涉及產權、體制問題，且政策性和動態性很強，加之我國的部分國有企業產業結構和產品結構不合理、社保制度不完善，給企業併購帶來了相當大的風險。出於併購運營的安全性考慮，有必要正確分析併購中的主要風險並加以規避。
一、我國企業併購的主要風險分析
我國企業併購風險按併購進行的時間順序可分為併購準備階段的風險、併購執行階段的風險和併購整合階段的風險三大類。
(一)準備階段的風險分析
1．安全壁壘風險。雖然大多數國家都歡迎外來投資，但他們都設定相關法律來限制外來資金進入關係國家命脈的關鍵領域。已開發國家用於限制外國投資的常見理由一般是“國家安全”、“文化與民族傳統”。企業若對併購的此類風險估計不足，就有可能達不到預期目標。2009年，中國鋁業公司與澳大利亞力拓集團交易失敗。安全等非市場因素是一個重要原因。
2．併購戰略制定風險。一是企業沒有制定明確的併購戰略。從我國的情況看，目標企業價值被高估，或者盲目實行多元化，但由於對併購目標的技術、裝置、管理、市場和銷售等情況把握不準，導致決策失誤，引發風險。二是併購戰略失誤，不切合公司的.實際。一個適用於所有公司的最好戰略是不存在的，每個公司都必須根據自己在市場上的地位及其目標、機會和資源，確定一個適合自己的戰略，否則將會產生風險。麥肯錫公司2008年對我國企業海外併購的抽樣調查顯示，僅50％的企業真正樹立了成為跨國公司的目標。
(二)執行階段的風險分析
1．定價風險與支付風險。定價風險，即由於收購方對目標企業的資產價值和盈利能力估計過高，以至出價過高而超過了自身的承受能力，儘管目標企業運作很好，過高的買價也無法使收購方獲得一個滿意的回報。支付風險主要表現在三個方面：一是現金支付產生的資金流動性風險以及由此最終導致的債務風險；二是股權支付的股權稀釋風險；三是槓桿支付的償債風險。不同支付方式選擇帶來的支付風險最終表現為支付結構不合理、現金支付過多，從而使整合運營期間的資金壓力過大。
2．融資風險。融資風險主要是指與併購資金保證和資本結構有關的資金來源風險。具體包括資金是否在數量上和時間上保證需要，融資方式是否適合併購動機，債務負擔是否會影響企業正常的生產經營等。與併購相關的融資風險一方面是融資方式風險。融資方式是企業併購計劃中非常重要的一個環節，如果方式不當就有可能產生財務風險，主要有自有資金、發行股票、發行債券等。另一方面是融資結構風險。併購融資方式如果為多渠道的情況下，就面臨融資結構的問題，主要包括企業資本中股權資本與債務資本結構，債務資本中長期債務與短期債務的結構。合理確定融資結構須保持股權資本與債務資本的適當比例，長期債務資本與短期債務資本合理搭配，力爭資本成本最小化。
3．反併購風險。通常情況下，被併購企業處於劣勢。這會導致被併購的公司對併購行為持不合作態度，因為若併購成功，被併購企業員工的既得利益有可能受到威脅，因此他們為了爭奪企業的控制權會想盡一切辦法阻止併購的進行，使併購方的風險大大增加。2009年7月，通化鋼鐵集團的股權調整終因職工持有異議而終止。