加入WTO後，中資商業銀行與外資銀行競爭日趨激烈，如何儘快通過財務管理創新，提升銀行財務管理能力，不斷增強我國商業銀行競爭力，這是我們面臨的一個重要課題。筆者結合工作實際，對此作些分析與思考。
一、近年來我國商業銀行財務管理改革的主要進展
為適應現代商業銀行的發展需要，近年來我國商業銀行不斷探索新的財務管理體制，逐步完成從傳統財務管理向現代財務管理的轉型，主要體現在以下三個方面。
（一）財務管理目標的轉型：“股東價值最大化”目標的確立
20世紀80年代中期以來，我國商業銀行逐步確立了“利潤最大化”的財務管理目標。近幾年，隨著四家股份制商業銀行的相繼上市以及人們對現代商業銀行經營體制認識的深化，大多數商業銀行紛紛將財務管理目標由原來的“利潤最大化”調整為“股東價值最大化”。“股東價值最大化”目標的逐步確立，對提升商業銀行的財務管理能力以及商業銀行的競爭力具有積極意義。從銀行的產權關係的角度來看，“股東價值最大化”目標，充分體現了現代商業銀行運作的產權基礎，充分考慮了銀行出資者的合理要求，維護了出資者的利益；從銀行效益角度來看，“股東價值最大化”目標能夠真實體現商業銀行穩健經營、追求利潤最大化的管理要求，有利於強化銀行內部管理和經營業績考核，將銀行的所有經營活動緊緊圍繞“效益”來展開，從而達到“股東價值最大化”的目標；從銀行的利益相關者方面看，堅持“股東價值最大化”目標，有利於協調客戶、股東、員工之間的關係，有利於合理保障銀行各利益相關者的權益。
（二）財務管理基本原則的轉型：成本效益原則的強化
從銀行經營實踐來看，在很長一段時期，財務管理的原則不明確，對銀行財務管理的要求不規範。近年來，“成本效益原則”作為商業銀行財務管理的一項基本原則，已經成為商業銀行財務管理工作者的共識，並在實踐中自覺遵循。比如，在有些股份制銀行的財務管理工作中，注重灌輸“花錢就要賺錢”的財務意識和“省錢比賺錢快”的財務觀念，從2000年起，就實行了全行財務費用的統一預算和集中核算，總行對分行實行“變動費用利潤率”和“專項費用利潤率”控制指標，推行費用增長必須有相應的'利潤增長的財務管理方法，分行對支行實行“財務費用集中核算、可變費用指標控制、專項費用專項管理、大額費用集中審批”的管理辦法。在財務費用管理手段方面，由原來的財務費用滯後管理逐步改變為事前預算、財務部門全過程參與監督的辦法。這種總、分、支行分級管理的模式，有利於充分發揮財務部門的監督、輔導作用，有利於提高財務核算質量，從而有利於進一步節約財務費用，提高銀行的經營效益。
（三）財務管理手段的轉型：技術系統和科學模型的運用
傳統的財務管理工作長期以來注重核算質量和事後分析，而相對忽視更為科學的技術模型的開發與應用，這顯然已不適應新形勢下銀行經營管理的要求。近年來，我國商業銀行在提升財務管理的技術水平方面下了不少功夫。從去年開始，有的上市銀行嘗試運用了“SUMMIT系統”和“麥肯錫利潤報告系統”，逐步將成本和利潤核算到部門、產品和客戶，為經營決策和業績考核評價提供準確的參考依據。分支機構則在總行兩個應用系統的平臺上，充分運用AS400系統二次開發資料為技術支援，根據分行實際經營情況建立本行財務分析預測資料庫，建立基於修正的時間序列法、自迴歸法和利潤敏感性因素分析法等數學模型，並將這些數學模型運用於財務分析、財務計劃和預測，為掌握全行經營狀況及制定未來經營方針提供了更準確的決策參考依據。實踐證明，技術系統和科學模型的運用，提高了財務管理資料的時效性和準確性，提升了商業銀行的財務管理水平。
二、當前商業銀行財務管理工作中存在的主要問題