關鍵詞：知識團隊成員；激勵；委託代理
激勵就是採取有效的方法和手段來影響員工的行為，包括如何激發、引導組織所希望的行為，以及如何約束組織所不希望的行為；努力實現組織目標和個人目標的一致，達到人力資源的最優配置。因此，完整意義上的激勵既包括激發和獎勵，也包括約束和懲罰，獎勵和懲罰是最基本的激勵措施。然而我國的一些企業在設計激勵機制時，往往只考慮正面的獎勵措施，卻忽視約束和懲罰措施，這種將激勵機制單純地理解為進行利益誘導是片面的，結果難以達到預期的激勵目的。
一、委託代理理論與知識團隊成員激勵
委託代理問題是企業制度激勵構建的基本因素。企業所有者與員工間在本質上是一種委託代理關係，企業所有者希望付出儘可能小的成本最大限度地激發員工的幹勁，員工則希望付出儘可能小的努力從企業中獲得儘可能多的利益。然而，企業所有者與知識團隊成員的關係是一種資訊極不對稱的委託代理關係。知識團隊成員(代理人)所從事的主要是腦力勞動，企業所有者(委託人)實際上很難根據知識團隊成員的行為識別出其所付出的努力，不能對知識團隊成員的行為進行較低成本的有效監督。知識團隊成員的行為的結果，既與其努力程度有關，也與自然狀態(外部環境)有關。知識團隊成員通常比企業所有者更瞭解自然狀態，並根據狀態選擇行動，而企業所有者所能得到關於自然狀態的資訊常常是沒有知識團隊成員充分的。因此，由於知識團隊成員掌握較多的私人資訊，對企業既存在隱藏資訊的“道德風險”，也存在隱藏行為的“逆向選擇”問題。針對代理人的“道德風險”、“逆向選擇”問題，委託代理理論得出兩個主要結論(張維迎，1995)：一是在任何滿足代理人蔘與約束及激勵相容約束，而使委託人預期效用最大化的激勵合約中，代理人必須都承受部分風險；二是如果代理人是一個風險中性者，那麼就可通過使代理人承受完全風險(即讓他成為唯一的剩餘受益者)的辦法達到激勵的最優效果。
企業的實際情況要比理論分析複雜得多，但上述分析所闡述的原理無疑是科學和有效的。剩餘索取權是委託權的基本內涵之一，與剩餘索取權相對應的是委託人的控制權或監督權，沒有人願意替他人承擔風險而不要求對他人的控制權，也沒人能替他人承擔風險就能取得對他人的控制權，風險分擔、剩餘索取與控制的統一是經濟學的必然規律。企業對知識團隊成員的管理行為也充分證明了這一點，越來越多的企業放鬆對知識團隊成員的監督，實行彈性的工作制，營造自主工作環境，表達對知識團隊成員的.信任。主要是因為監督成本過高或監督無法實現。並且越來越多知識團隊成員如企業的核心技術人員、高階管理人員，分割了企業過去的某些權利，完全或部分地成為風險承擔者和剩餘索取者。
本文運用委託代理理論研究企業只是團隊成員管理，建立了委託代理模型。在模型中，企業(委託人)的選擇是提供或不提供管理機制，知識團隊成員(代理人)的選擇首先為是否接受這項管理機制，知識團隊成員若是接受企業設計的管理機制從而參與博弈，其在該機制下得到的期望收益必須不小於他在不接受這個機制得到的最大期望收益，即滿足代理人蔘與約束。只有接受了企業設計的機制，才有接下來的博弈。對理性的知識團隊成員付出的努力不能進行完全控制，其有可能試圖只付出少於他能付出的努力。因此，只有當知識團隊成員選擇努力得到的期望收益不小於他選擇其他行動得到的期望收益，即滿足激勵相容約束的情況下，知識團隊成員才會有積極性選擇努力工作。在假設僅有努力和偷懶兩種情況下，可表示為三階段動態模型。第一階段是企業的選擇階段，選擇內容為是否委託。如果它不委託，它得到的收益為R(O)，其表示企業不選擇對知識團隊成員實施管理機制時企業的收益。同時，當企業選擇不委託時，知識團隊成員就沒有利益，該路徑終端的陣列(R(O)，0)表示博弈雙方在此情況下的收益。如果企業選擇委託，則由知識團隊成員選擇。第二階段，知識團隊成員選擇是否接受委託。若知識團隊成員選擇不接受委託，雙方收益與第一階段企業選擇不委託情況完全相同。如果知識團隊成員選擇接受委託，那麼他還需要在第三階段選擇是否努力。第三階段，由於知識團隊成員的工作過程充滿了創新性和風險性，使其工作績效還因為受到系統因素的影響，具有很強的不確定性。我們引進一個“自然”博弈方反映這種不確定性。又因為知識團隊成員的工作過程難以監控，因此，“自然”在最後一階段不是分別針對知識團隊成員的努力與偷懶兩種選擇進行選擇的。於是，企業不可能根據知識團隊成員的工作情況來判斷自己的收益，只能根據知識團隊成員的工作績效來判斷自己的收益。