預算管理的實施
(一)全面預算的分解
全面預算的分解是對預算指標的細化和落實過程，各經營機構、各部門應根據各自的基礎管理水平，儘可能地將各項預算指標細化，並制定相應的保證措施，保證全面預算管理目標的實現。
1、全面預算分解的步驟：一是預算一經批覆下達，執行單位應當將預算作為組織、協調各項經營活動的基本依據，將年度預算細分，確保年度財務預算目標的實現。二是將全面預算分解為部門預算，明確各預算執行單位的工作目標。三是各預算執行單位將預算指標層層分解，形成全方位的預算執行責任體系。
2、全面預算分解的原則：一是以保費、費用、賠付率及利潤等為關鍵指標，保證指標的可衡量性；二是應分盡分，保證指標分解的徹底性；三是責任到人，保證責權利的有效統一；四是指標分解與保證措施相結合。
(二)預算制定主體的定位
1、參與制定預算的主體
預算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制。如在保費收入銷售預算的制定過程中，根據產品線分工所造成的'各產品線部門之間資訊的不對稱性，銷售部門掌握著公司未來銷售情況，銷售部門為了發揮管理決策功能，就會毫無保留地拿出其掌握的資訊，與各部門共享；否則，銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利於其業績評價。然而，低估會相應造成業務規模的減少，公司就不能達到業務發展最快的狀態。再如在根據預算執行各產品線銷售費用時，各產品線為了在資金費用使用上有較大的自由，並且能控制更多的費用資源，可能會虛誇本產品線的資金需求量，從而造成財務資源的浪費，這顯然也有悖於預算管理進行溝通協調的本意。因此，為了解決上述職能之間及部門之間的矛盾，在預算管理實踐中，一方面應當讓各部門參與到預算的制定中來，促進資訊最大範圍的流動，增加預算的科學性和可操作性。另一方面，預算只是由財務部門完成並進行實施，降低了預算的權威性。應讓公司管理層參與制定預算並擁有最後決策權，制定出切實可行的預算方案。
2、設定預算委員會
預算委員會應由各產品線及職能部門負責人組成，由公司主要負責人任進行協調。預算委員會協調各部門資訊的共享，使各部門就基礎假設達成一致。預算委員會具有絕對的審批權。預算管理組織形式的職能不僅僅是預算的制定，還包括預算的實施、調整、監督等後續環節。如解決預算實施過程中出現的各部門矛盾；隨時發現公司運營與預算的偏差並分析原因，如果保險市場或政策已發生重大變化，應儘快組織對預算進行調整。預算委員會的人員組成應堅持權威原則、全面代表原則和效率原則。權威原則指制定預算的權威性，能在實際工作中得以切實貫徹，其成員也要對各自部門的活動具有絕對控制權。全面代表原則指能全面代表各部門、全層面的利益並使其在預算中都能得到合理的體現。效率原則指要保證委員會的工作效率。
(三)預算制定流程
預算制定流程包括以下幾個步驟。首先由預算委員會提出關鍵性指標，如保費收入規模、綜合成本、銷售及管理費用、利潤目標等；將這些指標交由各職能部門充分討論，形成一致意見；預算委員會據此確定預算總量指標，並初步分解到各職能部門；各職能部門根據分解的預算指標分別制定本部門的預算，並交預算委員會稽核和彙總；預算委員會據以編制全面預算，並分發各職能部門。
(四)預算編制的基礎
預算一般以年度為基礎進行編制，易於理解及用於業績評價。公司根據長遠的發展狀況和戰略目標，應編制長期戰略預算。對長期的經濟環境及其對公司可能產生的影響和應採取的對策進行預測，將長遠計劃分解為具體指標，以防止短期行為對長遠目標的影響。
預算管理的注意問題
(一)防止目標偏離
預算目標從屬於、服從於公司目標，但在公司經營活動中常常會出現嚴格按預算規定，忽略了預算首要職責是實現公司目標的狀況。究其原因，一是沒有恰當掌握預算控制力度，二是預算指標沒有很好地體現公司目標的要求，或是經濟環境的變化造成預算目標和公司目標的偏離。因此，一方面應當使預算更好地體現計劃的要求，另一方面應適當掌握預算控制力度，使預算具有一定的靈活性。
(二)防止過於繁細
預算作為管理和控制的手段，應對公司未來經營的每一個細節都作出具體的規定，實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的餘地，不可避免地影響公司運營效率，所以預算並非越細越好。如何細化，必須對職能部門授權的程度進行認真酌定。
(三)防止因循守舊
預算制定通常採用基數法，即以歷史的情況作為評判現在和未來的依據。如職能部門用以前年度的費用支出作為預算編制標準，職能部門就有可能故意擴大支出，以便在以後年度獲得較大的預算支出標準。因此，必須採取有效的預算控制措施來避免這一現象，如通過詳盡報表內容，健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學性。
(四)防止一成不變
預算制定後，應當對預算進行效能監察，促進預算的實施，根據當時的實際情況進行修訂和調整，以達到預期目標。作為財產保險公司在此方面存在的以下問題：不做預算；只有預算編制，沒有執行控制分析考核等整個管理過程；虎頭蛇尾，開始振振有辭，未到年中就悄無聲息；走兩個極端：要麼定得太高無法執行，要麼定得太低沒有動力；只停留在財務預算，真正做到銷售、理賠、管理等全面預算的甚少；沒有很好的執行機制，預算的編制和管理過程隨意性很大，無法起到應有功效；管理層對預算管理的重視不夠，認識不足；沒有將預算作為公司經營管理的重要模式來看待和執行，而看作一個財務的區域性工作；沒有建立起包括組織、流程、方法、工具、資料等要素在內的預算管理體制，導致預算最終不能很好地執行；沒有調動整個公司全部門全員參與和執行，而是簡單看作財務部門的事。
預算管理是財產保險公司進一步深化企業內部管控的必然趨勢，通過預算管理，使公司內部資源配置更加科學、合理，促進財產保險市場健康發展。