論文摘要：隨著競爭的加劇，工程的單價越來越低，企業要想在強手如林的競爭中立於不敗之地，實現近期求生存、長期謀發展的目標，就必須強化，以適應市場發展的要求。結合筆者多年的工作實踐，就如何有效地進行成本管理提出了自己的見解。
論文關鍵詞：工程建設；成本管理；動態管理
成本管理的內容很廣泛，貫穿於工程管理活動的全過程和各個方面，從專案中標籤約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作。成本管理工作也是一項複雜的活動，除了具有專案管理的基本特徵之外，還具有自身的獨特之處。有效的成本管理是施工企業降低工程成本進而取得利潤的最根本保障，是施工企業能夠生存發展的基礎。
1 明確成本管理目標，加強成本考核
1.1 明確考核指標
要本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的範圍，各層次通過努力能夠實現的目標。指標下達後，就賦予各級成本中心充分的權利，以保證各級成本中心能發揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰尺度要掌握在確實足以調動管理者的積極性的程度，起到獎優罰劣、多勞多得、職工與企業雙贏的作用。最後，應將上述內容通過內部經濟的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。
1.2 適時考核，獎罰到位
責權利明確以後，為了調動各責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核。可根據分析期末成本報表內容進行考核，考核時不能侷限於報表上的資料，要結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結束後，應及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現的偏差，多退少補。在考核的基礎上應及時兌現，令行禁止。
2 抓好三算
“三算”指分階段對預算成本、計劃成本、實際成本的分析比較。
首先是施工預算（或承包預算），按照施工定額或者企業定額編制預算成本。它將作為專案部的控制限額。專案部在施工過程中，必須把各種費用控制在該預算內，因而要準確可靠。施工過程，隨著施工進展，成本控制人員必須經常性將所發生的各種成本與預算成本對照。並密切注意“例外”成本的發生，做到心中有數，同時為以後施工預算積累經驗。
其次，計劃成本。是根據施工的各項計劃彙總形成的成本，是事前和事中對施工實際成本的估算和控制指標。編制過程，應強調不突破施工預算，如果實際情況無法達到，那麼最終嚴格控制在中標預算以內。否則工程肯定會虧損。
再次是實際成本，是實際消耗的彙集，代表實際消耗水平。在實際成本發生過程中，要時時和計劃成本作對比，用計劃成本考核實際發生成本。實際成本發生後要及時記錄，保證成本資料的全面、完整、真實。
3 抓好合同管理，做好索賠及竣工結算工作
完善合同文字，避免損失。訂立合同時，一定要注意合同條款的嚴謹性，尤其要注意有關責任條款。如果合同條款不嚴謹，就容易讓對方鑽空子，導致自己蒙受損失而應有的索賠條款不能成立，產生不必要的損失。為了做到這一點，首先就要有相對固定的經濟合同管理人員，並且精通經濟規有關知識，必要時應持證上崗；其次是要加強經濟合同管理人員的工作責任心；第三是要制定相應固定的合同標準格式。各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、、成本等業務部門參與合同評審再定稿，使各項條款的內涵清楚，嚴謹不漏。
做好工程索賠工作，按索賠事件的性質來分通常有：工程延誤索賠、工程變更索賠、合同被迫終止的索賠、工程加速的索賠、意外風險和不可預見因素的索賠、其他索賠等。在施工過程中出現最多的`索賠為工程延誤索賠和工程變更索賠。工程延誤索賠由發包人未按合同要求提供施工條件而引起，我們必須要求發包方作書面說明延誤的原因和時間，按合同有關規定索取合理的工期和費用。工程變更索賠是由發包人或監理人指令增加或減少工程量或增加附加工程、修改設計變更工程順序等，造成工期延長和費用增加承包人對此提出的索賠。一般要求發包人或監理把變更原因發書面通知，設計單位出版正式的變更圖，承包商辦理結算才有依可尋。
工程竣工決算送審前，我們把實際成本全部結清，各種原始資料臺帳全部登記完畢，並將實際消耗的工、料、機臺帳與送審決算進行價差、量差對比分析，看是否存在漏項、定額套錯或計算錯誤等，及時調整決算，做到專案盈虧心中有數，再由各職能人員稽核簽字，在保證決算萬無一失的情況下再送審。