關鍵詞： 施工企業； 全面預算管理； 思考
全面預算是根據企業目標所編制的經營、資本、財務等年度收支計劃，以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段期間內全部經營活動各專案標的行動計劃與相應措施的數量說明，它反映的是一整套預計的財務報表和其他附表。全面預算管理就是在這一整套預計的財務報表和其他附表的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行全面的預測，並通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整。它是建立在權、責、利相結合基礎上的各責任單位的預算體系，通過實施全面預算管理，能規範企業內部控制管理制度，落實各責任中心的責任，明確各級責權利，確定各責任中心的考核依據，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現企業目標。
一、施工企業在推行全面預算管理過程中存在的一些問題
全面預算管理作為企業內部控制的方法之一，近幾年在公路施工企業逐漸開始推行，雖然取得一點點成績，但仍然存在許多問題。
（一）對全面預算管理認識不到位
全面預算管理是對未來的經營活動進行充分全面的預測，是一項綜合的、全面的、系統的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。但目前來講，大部分的施工企業預算管理是由財務部門“一手包辦”，單純為了編制預算而編制預算，沒有將預算管理與企業的管理結合起來，沒有充分發揮預算的管理作用。由財務部門編制的這種全面預算管理完全是按照國家會計制度編制的，由於部門隔閡或資訊不對稱造成了全面預算不科學，執行難。導致這種局面的主要原因是企業對全面預算管理概念理解不深，沒有把全面預算管理當作一種管理方法來運用。
部分對預算比較重視的企業，編制時組織各業務部門轟轟烈烈編制，一旦編制完就算大功告成，將預算存放在財務部門，似乎執行預算也成了財務部門的事情。孰不知企業預算的編制是以企業經營活動為控制內容，採用自下而上的上報預算、自上而下審批預算的方式，企業預算的執行要強調以過程控制為主，而不能只是財務部門執行預算的審批與控制，因為反映到財務部門的資料已成為既定的'事實。
（二）施工企業傳統管理干擾全面預算的執行
對當前施工企業來說，大部分企業仍然是分權式的三級管理模式，分（子）公司或專案部在這種模式下有很大的自主權，只要他們各自能按照所編制的預算完成任務，就能確保公司目標的實現。然而現實並非如此，雖然分（子）公司經理或專案部經理有一定的自主權，但畢竟是在公司授權下經營，公司領導有時會因考慮企業整體利益而使得部分單位不能按預算執行，分（子）公司經理或專案部經理有時也會以工程專案在施工過程中的一些不確定因素為由，跟公司領導訴苦從而不執行預算。遇到這種情況時，大家認為有無預算無所謂，反正都還是聽公司領導的。施工企業這種傳統的人性化管理方式，阻礙了全面預算管理的順利推行。
（三）對全面預算的執行情況沒有系統地考評與激勵
實行了全面預算管理的施工企業仍沿襲傳統的管理模式，每年度對分（子）公司或專案部進行考核，但僅限於對實現利潤的考核以及上繳公司管理費、職工工資發放情況等方面；預算執行情況只是簡單地與預算值進行比較，沒有預算分析說明，也沒有對預算執行情況一個系統的評價與相應的激勵措施。全面預算管理不能發揮其真正的管理作用。
二、完善施工企業全面預算管理的建議
全面預算管理是對生產經營過程的控制，是全體員工全過程的管理工作，全面預算管理旨在為企業管理控制提供一個具有可衡量性的標準。編制一套科學合理的、可執行的預算方案，筆者認為應從以下幾方面著手：