一 、特徵：
以企業資本金運動的客觀規律為依據；以正確組織財務活動和處理財務關係為內容；以獲取企業利潤為主要目標；以貨幣形態為計量單位。
別是基層站隊，有的本錢控制已經達到了一條毛巾、一塊大布的程度，本錢節約與賞罰兌現已逐步深進人心。
3.財務預算是經營治理的出發點和落腳點。公司的財務預算是責任預算的編制基礎，責任預算以財務預算為基礎進行編制，責任會計以責任預算為物件進行核算，考核兌現以責任會計資料為依據進行考核。環環相扣之中，財務預算是上述各項工作的出發點，也是終極的落腳點。一切經營治理工作圍繞財務預算進行。
二、財務預算與責任會計相結合
現代責任會計的治理原理是以責任中心為核算物件，對其分工負責的經濟業務進行核算並考評的一種內部控制體系。其優點是職責清楚、責權對等、業績量化、便於考核。從1997年開始，公司將原來慣用的目標責任制考核體制轉變為責任會計的.考核方式，並根據各單位的具體情況劃分了若干利潤中心和本錢中心。2000年開始將本錢中心的範圍擴大到全部6大科室。2001年在原有基礎上，取消了利潤中心，將所有科室和基層單位納進本錢中心進行治理，並進一步完善了考核和賞罰辦法，全面實行本錢中心治理模式。
為了更好地發揮預算治理與責任會計的上風，我們將財務預算中的34個本錢專案中除工資及附加、折舊、無形資產攤銷、稅金等9項用度以外的其他所有可控用度，按責任會計的要求轉換為內控責任預算，並全部分解到各科室和基層單位。為了避免財務會計核算與責任會計核算的重複工作，進步工作效率，減少核算職員，我們利用《中油財務資訊治理系統》中的專項核算功能，將財務會計核算與責任會計核算採用一套賬的核算辦法，對公司36個本錢中心進行單獨核算，並據以考核。
通過這種將財務預算轉換為責任預算，再通過責任會計核算責任預算並據以考核兌現的經營治理模式，我們找到了如何將財務預算落實到責任主體，並通過科學量化的核算方式進行考核的辦法，取得了很好的效果。由於採取了這種全新的行之有效的預算治理機制，促成了油氣儲運公司連年逾額完成各項考核指標。當然在實際運用過程中，也存在著責、權、利不盡對等，細節指標不盡完善等題目，但因其總體方向的正確性和機制的先進性，已經使本錢控制的意識在油氣儲運公司生產經營的各個角落產生了能動作用，進而產生了巨大的經濟效益。
三、實行預算指標縱橫向分解雙重考核制度
在財務預算向責任預算轉換的過程中，我們採取了橫向到邊、縱向到底的分解方式。即：在進行財務預算指標橫向分解到各科室和職能部分的同時，又將指標縱向分解到各基層單位，實行財務部分總攬、主控部分交叉監視、職能部分和基層單位共同對預算負責的雙重考核辦法，將責任預算予以落實。
1.預算指標的橫向與縱向分解。即將公司2001年度25項可控用度，首先在機關7大職能部分進行橫向分解，明確責任主體，下達控制指標。例如運費，總控部分為排程中心，即排程中心對年度預算運費總指標負責。差旅費由經理辦公室總控，即經理辦公室對年度預算差旅費總指標負責。其次，由總部分將所控用度在全公司範圍內進行二次縱向分解，比如運費，由排程中心將運費再次在公司所有用車單位和部分之間進行分解，形成各部分和單位的責任運費指標。其他如差旅費、公雜費、原材料、修理費、水電熱氣費等同樣進行二次縱向分解，形成各部分和基層單位的責任預算指標。