摘要:全面預算管理是企業現代化管理的重要手段，它的管理好壞直接關係企業的利潤。所以，有必要對當前全面預算管理中存在的問題進行探討，並提出應對建議。
關鍵詞:企業 全面預算 問題 建議
全面預算管理在我國和國外的大多數企業已經得到了十分廣泛的應用和推廣，而且在這種新型的管理體制下，很多企業都取得了不菲的成就，使得其在發展中得到了很好的助力，無論在把握企業總體的方針上還是在具體的實施過程中都發揮了舉足輕重的作用，使得企業可以在預定的軌道上順利的實現利潤的增長。
1目前我國企業全面預算管理應用中存在的問題
1.1對全面預算的理解不到位
根據2000年南京大學課題組在全國範圍內針對企業對全面預算管理進行的一次全面調查來看，各行業對全面預算科學性評價的分佈不均勻。石油、機械、建設行業的企業對全面預算的選擇率達100%，紡織行業的選擇率最低，僅為75%。在實際管理過程中，全面預算管理失之“全面”，企業通常只重視預算編制，而輕視預算的執行控制和調整。另外，許多企業的預算是企業高層決定的，沒有員工的參與，大部分企業的高層領導實施預算管理，更多的是迫於市場的壓力，而缺乏一種在實現企業目標的同時實現自身人力價值的內在動力，這樣實施的全面預算管理就失去了它的實際意義。
1.2在進行預算編制和執行時還不能完全以市場為導向
(1)預算過繁過細。預算過於煩瑣不僅費時費力費財，使預算工作成了負擔，得不償失，而且由於詳細地列出細枝末節的費用，從而剝奪了相關人員的自主權，當實際情況與預算要求不一致時，無法進行靈活調整。
在實際工作中，有的企業預算編制得過於全面和詳盡，這反而對控制考核工作是不利的。
筆者所在單位，在執行全面預算管理當初，就曾走過一段“彎路”。對分公司下達費用預算時，對各項費用如:招待費、通訊費、維護費、差旅費等都制定預算指標，要求各項指標均不得突破，管理過死，結果導致分公司在日常管理中縮手縮腳，不利於工作的開展。
(2)錯將手段當目標。預算是管理和實現目標的手段，而不應該凌駕組織目標之上。現實中經常出現本末倒置的情況，許多子公司、分公司或者部門的主管只熱衷於使費用盡量不超過預算指標，卻忽略了自己的首要職責應該是實現組織目標，這顯然是把手段與目標的位置倒置了。
筆者所在單位就曾出現過類似情況，各分公司在日常管理中只盯住年初預算的各項費用指標是否超支，卻沒把主要精力放在抓業務發展、促進效益增長。
(3)預算缺乏靈活性。預算是一種計劃，帶有預測的性質，它的編制又是為指導未來的`行動，這就使得預算可能出現兩種缺陷:一是編制預算工作不利，預測不準，導致預算與未來實際不符，二是預算實施過程中，客觀環境發生較大變化，導致預算與實際不符，這種實際與預測的差異可使一個預算馬上過時。
1.3不重視預算管理的事中控制和事後控制
關係全面預算包括了預算編制、預算執行和預算考核3個環節，它應該是個完整的過程，忽略任何一個環節都會影響整個系統的運作。多數企業對預算的編制比較重視，通常由專門的預算管理組織來完成這項工作，而在預算的執行監控和預算的調整等工作中，專門的預算組織卻較少發揮應有作用。首先，有很大部分企業的預算執行控制是由財務部門進行的，全面預算管理涉及到企業的方方面面，財務部門作為企業的一個職能部門並不瞭解到其他部門的工作情況，因而無法客觀地對其他部門進行監控。其次，絕大多數的企業對執行情況進行了差異分析，但進行差異分析的頻率太低，在預算執行過程中經常進行差異分析有助於企業及時發現問題和解決問題，各部門可根據許可權及時調整目標，以免在預算期末的時候偏差太大。
2應對全面預算管理存在的問題建議
2.1建立有效實施全面預算管理的企業組織結構
企業的組織結構是實現企業經營戰略目標的基礎和保證，也是全面預算管理得以實施的載體，管理者通過種種運作方式，動用組織結構中不同部門的不同活動的組合，使系統中的人流、物流和資訊流正常流通，並最終實現企業的經營目標。全面預算管理方法在滿足組織管理需要的同時，還促進了組織結構本身的完善和變革。
筆者所在單位為科學合理地編制年度經營預算，成立了預算管理委員會專門機構，公司總經理直接領導，由業務部門、工程技術部門、辦公室及財務部等科室抽調專人組成，全面負責公司經營預算的編制工作，並報公司董事會批准後執行。
2.2加強企業文化建設
企業文化是反映全體員工認同的企業價值觀，是一個企業思想的靈魂。一個企業的文化要體現企業的戰略目標、經營理念和工作作風，包括價值觀、行為準則、道德規範、文化傳統、管理制度及企業形象、企業文化的建設。
2.3細化預算的基礎工作，提高編制質量
(1)制度細化。結合本企業實際，逐步建立起一套科學合理、切實可行的預算管理制度，細化企業相關制度，以保證企業的各項管理活動有章可循，重點是建立業務流程審批控制體系在預算執行過程中，企業應該明確各項業務的授權審批許可權和審批流程，形成一套完整的含金額、許可權的業務流程控制體系，並以制度形式賦予其權威性，嚴格執行。
為保證經營預算的科學合理、切實可行，符合公司實際情況，筆者所在單位在制定年度經營預算時，嚴格執行“二上二下”原則，確保預算的科學合理;在預算分解到各分公司時，與各分公司簽訂經營責任書，明確相應的責任和權利。
(2)明確預算目標在管理體系中的地位。年度預算目標是企業戰略目標的分解和量化，在確定預算H標時應強調其戰略導向性，避免企業為片面追求短期目標而盲目制定的預算目標。企業處於不同的發展階段，其戰略目標是不同的，相應的預算目標也必然有差異。
如企業在發展初期，預算目標以籌集資本為主;在企業的成長期，以擴大企業市場佔有率為目標，實行以銷售預算為起點的預算管理;在企業發展呈穩步上升趨勢時，以經營成本為主確定預算目標;而當企業處於衰退期時，則以穩定充裕的現金流量為主確定預算目標。
3.4建立有效的預算考核體系和落實制度
考核與獎懲是企業預算管理的生命線。為避免“實際數和預算數大相徑庭”現象的出現，保證預算工作的嚴肅性，必須建立一套有效的預算管理考核體系。
根據目標激勵和分級考核的原則，企業應設立定性指標與定量指標相結合、財務指標與非財務指標相結合的考核體系，並根據內部出具的預算執行情況報告，定期對預算執行者進行考核。通過比較衡量經營者的業績，並嚴格執行有關獎懲措施，使預算管理起到應有的激勵作用。為確保各個預算目標的圓滿實現，必須嚴格控制預算的執行過程，考核預算的執行結果，為此企業應採用以下措施:
(1)建立財務預警系統。各責任部門應設定預算執行臺帳，及時反映預算執行情況，當實際支出超出預算達到一定程度時，財務部門應立即向有關部門和領導提出警示，非特殊情況，支出不能突破預算。
筆者所在單位在費用預算執行過程中，就建立了很好的預警系統，嚴格實行“收支兩條線”管理，進行“以收定支”，確保費用支出與收入配比，不會出現“寅吃卯糧”現象。
(2)定期對預算執行過程進行符合性測試。臺帳用以反映進度和差異，而測試是揭示問題的原因，以便及時調整。同時根據實際經營情況，對於預算外專案及時進行調整、補充預算。
(3)季度和年度終了開展預算執行情況的分析，揭示預算目標和實際的差異，找出產生差異的主觀和客觀原因，並有針對性地採取措施予以控制。
為確保年度經營目標的順利完成，筆者所在單位建立了收入、利潤通報制度，每月制定收入、利潤排行榜並在公司OA網上進行公佈，表揚先進，鞭策後進，查詢原因，拾遺補缺。年度終了，對各分公司的經營情況進行考核，獎罰分明。
3結束語
全面預算管理是企業現代化管理的重要手段，企業實施全面預算管理時，雖然出現很多問題，但企業不斷完善全面預算管理後，勢必會為其經營活動開闢新的局面。
參考文獻
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