摘 要：多元化與專業化本身並沒有明確的分界，它們都是企業發展過程中一種試錯的過程，它們是企業內在知識及能力的外在表現，如果企業內在知識及能力與其外在表現相符，那麼不論是多元化還是專業化，企業都會取得成功，反之則必定失敗。
關鍵詞：中小型企業 多元化 專業化 核心競爭力
20世紀90年代以來，中國許多中小企業在經濟執行中的一些獨特功能，如充當經濟增長引擎、創造就業機會以及優化調整產業機構等等為中國各界所認可。中小企業發展問題在中國得到了前所未有的關注和重視。但由於中國當前獨特的體制、機制和政策等因素制約，中小企業發展面臨著許多企業自身難以克服的經濟、制度以及法律等方面的矛盾和問題。
一、多元化與專業化道路的提出
目前我國中小型企業產業體系大致可以分為以下四大類別：
1、大量老企業。這些企業都是原有國有企業或者集體企業的變革與沿襲，只不過由單一的企業變更為無數個新體，但無奈換湯不換藥，這些公司產品不變，生產工藝沒有變，產業機構也無明顯優勢可言。
2、大量依附企業。這些企業都是無核心競爭力，屬於跟風企業，也稱之為“傍大款”企業，如搞加工配套的企業，這些加工群無獨立的生產生命週期，依附於現有少量的大企業。
3、相當多的外來企業。受到招商政策的影響，這些行業中有部分原本都屬於國外的末等企業，帶著明顯的目的性與功利性來到我國，做實體的少。鑽稅收、地產政策空子的多。也就是資本運作的企業較多，實在腳踏實地地辦事的極個別，加之對本地市場水土不服，因此，也就很難形成氣候。
4、個別創業企業。這些群體當時成立是與老國有企業共同存在的，企業積蓄至今，在行業中形成了核心競爭力，企業經過了二次創業歷程，企業的發展勢頭較猛。但無奈這些企業屬於鳳毛麟角。我國的中小企業林立，論個數不比外國的少，但論強勢，似乎總是差強人意。
從以上的類別中，我們可以看出，其實我國中小企業整體是不健康的，我們再來對這四種企業架構的發展進行預測：第一種企業的發展由於由國有企業化整為零，企業大多單兵遊勇作業，企業的整體實力不強，運作資金有限，技術力量單一，產品科技含量不高，時代性特徵較少，自然後繼無力。第二種企業構屬於單一市場，企業依賴性強，執行往往屬於常規運作，若想拓展式發展，也很難。第三種往往有一些外地建有生產基地，本身屬於外地，招商政策的優勢一過，企業投入新產的可能性不大。第四種企業，有一定的市場競爭力，企業亟需極速擴張，因此需要大量的資金與政策扶持，但如果相應扶持不到位，企業由於規模擴張而帶來的風險也是不可預測的。
針對以上情況，筆者認為，若要我國中小企業進行良性運轉，必須有針對性的選擇有可持續發展的優勢中小企業，集中力量進行政策與資金扶持與傾斜，以此為契機帶動整體中小企業的提升與發展。走企業專業化（一元化、專業化）與多元化的道路。
二、企業核心競爭力是實施多元化或專業化戰略的出發點和決定因素
企業的經營戰略, 無論是一元化還是多元化,都有不少成功的典範和失敗的教訓, 不能簡單地歸結誰優誰劣。企業是否要選擇多元化, 應考慮以下問題: 一是一元化道路是否走得很成功, 是否形成了自己的核心競爭力; 二是核心競爭力是否能深刻觸及和駕馭所選擇的多元化; 三是所佔的一元化的專業領域是否以飽和; 四是想成為一元化領域裡的領頭羊, 還是想成為多元化領域裡的溜邊羊。問題的關鍵不在企業是發展一元化還是多元化, 而關鍵是要看它的經營戰略是否是以企業的核心競爭力為基礎, 充分發揮其核心競爭力的優勢, 是通過所實行的多元化戰略強化自身的`核心競爭力。
核心競爭力是企業獨具的長期形成並融入企業內質中的支撐企業競爭優勢,使企業能在競爭中取得可持續生存與發展, 企業核心競爭力的儲備狀況決定了企業的經營範圍。核心競爭力的生產力即企業能夠有效處理多少同一性質行為活動的能力, 以及如果需求企業可以增加處理類似活動數量的能力決定了企業多元化經營的深度；而核心競爭力的彈性即企業能夠有效處理多少不同性質的活動的能力則決定了其廣度。
一般來講, 相關多元化經營較集中地依附於核心競爭力並以其為基礎, 對其影響不大, 而非相關多元化經營則可能對核心競爭力的培植產生破壞。人們普遍認為, 多元化經營能夠分散風險和獲得範圍經濟效益, 但這是有前提的。只有以核心競爭力為基礎的相關多元化經營, 才能有效地發揮核心競爭力的溢位效應, 獲得分散風險和範圍經濟的好處。而當實行非相關多元化經營時, 若在新進入行業不具有很強的競爭優勢, 不能與主業優勢互補和相得益彰, 它將成為企業經營管理的陷阱, 不僅難以分散風險、培育競爭力, 反而會造成資源分散, 運作跨度和費用加大, 決策失誤增多, 結果增加了經營風險。
非相關多元化經營所引起的問題, 使我們認識到企業在採用多元化發展戰略時, 需要有四個前提條件: 相對充足的資源實力; 重視核心產業與核心競爭力的培養; 儘量選擇相關多元化經營戰略; 不能無約束地進行無限多元化。因此, 對於那些實力有限, 於自身的核心能力還界定模糊、認識不清的企業而言, 在運用多元化戰略時應謹慎而行, 切不可不顧自身實力, 一味求大求快, 盲目地進行多元化擴張。
三、 結論
綜上所述, 企業在經營戰略上是採取專業化還是多元化, 不能一概而論, 其實質是看它的多元化經營是否以核心競爭力為基礎, 並且又通過多元化強化了核心競爭力。另外, 還應結合自身的能力變化和具體的市場競爭狀況, 適當多元化或歸核化。但在實施多元化、特別是非相關多元化時, 要持特別謹慎的態度, 警惕餡餅下面就是陷阱。企業多元化的首選戰略應是以一業為主的同心相關多元化戰略。