【摘 要】“精益六西格瑪”(Lean Six Sigma(LSS))是21世紀最尖端的企業管理體系之一，其靈魂是“變革”，是“持續改進”。“精益六西格瑪”並不是“精益生產”與“六西格瑪”的簡單相加。精益六西格瑪管理的目的是通過整合精益生產與六西格瑪管理，吸收兩種生產模式的優點，彌補單個生產模式的不足，達到更佳的管理效果。“精益六西格瑪”管理體系對中國企業來說，要實現成功實施，最重要的是企業文化平臺的支援;同時，通過“精益六西格瑪”的實施，反過來能夠對企業文化起到再造的效果。本文以“企業文化”為切入點，就“精益六西格瑪”實施的前提條件，以及“精益六西格瑪”將實現哪些企業文化再造的效果等進行了論述。本文通過分析，總結了“精益六西格瑪”在企業內實施的五條前提，以及實施以後，對企業文化實現再造的六大效果
【關鍵詞】精益六西格瑪 企業文化
一、實施精益六西格瑪管理體系所需要的企業文化的前提條件
六西格瑪管理法在GE的成功，已經眾人皆知。傑克·韋爾奇用六西格瑪的管理體系，一年為GE減少了超過10億美元的成本。他說，六西格瑪是“GE歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業。我們的目標是成為一個六西格瑪公司，這將意味著公司的產品、服務、交易零缺陷”。
GE之後，越來越多的企業實施六西格瑪並獲得了成功，當然這並不意味著他們已經達到了六西格瑪水平。迄今為止還沒有一個企業敢說自己達到了六西格瑪水平。但是這種追求完美的管理方法的根本宗旨，就是要求企業持續改進、永無停止。正所謂世界上沒有一成不變的東西，只有變化是惟一永恆的。“變”是精髓，是核心，是必然!然而，當你試圖去改進質量，特別是通過改進工作過程(包括生產、服務、行政和管理等)以獲取最佳產品和服務質量的時候，文化便顯示出巨大的阻力，甚至可以用“冰山”來形象地描繪其存在，嚴重阻撓變革的程序。
當戰略與文化發生衝突時，文化恆勝;當企業文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗。如果深入研究那些取得輝煌成就的，實行六西格瑪戰略的企業，我們不難發現，他們在致力於產品與服務質量改進的同時，更是投入了相當大的力氣，去改造他們與六西格瑪戰略不相適應的企業文化，以使全體員工的信念、態度、價值觀和期望與六西格瑪戰略保持同步，從而保證了六西格瑪戰略的成功。
1.精益六西格瑪應該是典型的“一把手”工程。傳統的質量管理體系往往只關注產品或者服務本身的質量改進，企業可能會成立一些改進小組來，但一般不可能做大，不能推行到公司的整個體系當中去。能不能持續改進、把改進的成果永久地保留下來，就是一個疑問。
精益六西格瑪表面看起來是對流程的改進，但是長期做下去，就是對企業文化的再造。精益六西格瑪的管理理念和方法必須貫穿在整個公司管理體系中，這就要求實施這種方法必須要自上而下。
總之，精益六西格瑪的實施是一個計劃性和方法性極強的工作，同時需要大量的文化變革的努力，必須要有一箇中心化的管理機構來全面推進。高層領導應該在這個推進機構中扮演重要角色。
2.精益六西格瑪需要整個管理層的積極參與。雖然精益六西格瑪有其獨立的組織結構，但是它終究不能完全脫離職能部門組織機構而單獨存在。在具體專案實施過程中，尤其是一些複雜的.專案，小組成員自身的業務素質和能力可能尚不夠，如果沒有管理層，尤其是專案的倡導者(Champion)的及時跟進和指導，專案就有可能流產。
可見，僅僅公司最高領導一個人支援還不夠，推行精益六西格瑪需要整個管理層的積極參與和推動，包括管理者本身知識和經驗的分享，專案人力資源的支援，財務資源的配備以及跨部門的協調等。
3.精益六西格瑪的專案需要有激勵機制。激勵有多種方式，除了專案結束後，直接根據專案對企業成本減少或者收入增加的情況，給與一定額度的獎勵之外，還可以考慮在企業人力資源管理中形成制度，提薪、晉升等一定程度地向黑帶傾斜。榜樣的力量是無窮的，這樣的激勵將為精益六西格瑪的實施增添無窮動力。
二、精益六西格瑪管理體系對企業文化的再造
精益六西格瑪管理體系最初是一種基於統計技術的流程和產品質量改進方法，但現在已經進化為企業追求精細管理的平臺。它強調從整個企業經營的角度出發，而不只是考慮單一產品、服務或流程的質量;它強調企業要站在顧客的立場上考慮問題，採用科學的方法，在經營的所有領域追求“無缺陷”的質量，以大大減少成本，提高競爭力。
先進的企業文化是企業持續發展的根本動力。要在企業建立一種與時俱進的文化，觀念的更新首當其衝。如果我們還是被一些落後思想觀念緊緊地束縛著，那就不可能實現管理的現代化。換句話說，管理的現代化，首先是思想觀念的現代化。只有思想觀念的現代化才能促進企業的文化再造。
精益六西格瑪管理不僅是技術層面的突破，更重要的是它承載著現代管理理念，這些全新理念就有助於企業建立起先進的企業文化。
具體來說，體現在以下幾個方面：
1.以客戶為中心。建立以客戶為中心的經營方針，一切問題始於客戶需求，終於客戶滿意，以客戶的要求為產品或流程的標準。
客戶是我們的產品或者服務的購買者，如果產品或服務低於客戶的要求，則會導致客戶的流失，反過來如果我們的產品或服務遠遠高於客戶的需求，那對企業來說，則是一種浪費。假設顧客夠買一個產品或者一項服務，要考慮30個因素，那麼我們就需要去分析這30個要素，利用六西格瑪的工具對每項要素進行打分，通過計算，找到最佳組合。
六西格瑪是根據顧客的需求來確定和管理專案的，重點在顧客最關心、對組織影響最大的方面。在實施每一個專案的過程中，六西格瑪都要求收集客戶的聲音(VOC)，瞭解客戶的需求。若企業的客戶意識不夠強，當匯入六西格瑪時，首先會在理念上發生衝突，影響專案的程序。
2.以流程為焦點。“大多數質量問題在過程中，而不是在人”。在瞭解了顧客需求以後，下一步就是找出能更好滿足顧客需求的方法，這就需要改進公司的產品製造或服務產生的流程。
愛德華.戴明博士提出“85%的問題在於工作的方法，只有15%的問題確實是個人失誤造成的”。在他生命的最後幾年，戴明博士說“可能有96%的問題都應歸於工作系統，個人僱員的失誤只不過佔4%”!任何流程，包括生產流程、服務流程、商務流程等都存在波動，而波動就是影響顧客滿意，即影響質量、成本、週期的“敵人”。提高質量同時降低成本並縮短週期，取決於流程，特別是核心業務流程的能力。
精益六西格瑪關注的重點就是流程的改進，而不是責備或者懲罰員工個人。每個產品或者服務，都是一個或者多個流程的輸出，是眾多流程輸入共同作用的結果。要改變流程的輸出，必須針對每項重要輸入變數，進行詳盡的歷史資料分析，找出那些導致問題發生的缺陷，消除這些缺陷，同時去除流程中的浪費，這樣才能夠提供更高質量的產品和服務。
三、結語
總而言之，精益六西格瑪管理體系是一項系統工程，是一種質量改進活動，是提高質量、降低成本、縮短週期的一種追求卓越的管理哲學，同時還是企業獲得競爭力和持續發展的經營策略。其最終目的是建立符合精益六西格瑪管理理念的企業文化的，包括對顧客真正的關注、由資料和事實驅動的管理、對流程的關注、主動管理和無邊界的合作等。
中國的經濟總量雖在世界上已經排在前列，但中國企業還沒有確立應有的地位。眾多中國企業在許多單項技術方面，已經走在了世界前列，但是在企業綜合管理方面，仍是有待改進的。如何在新的經濟環境中生存、成長、壯大，是對每一個企業領導人的挑戰。在這種情況下，我們惟一的對策就是迎頭趕上、持續改進，爭取在新一輪的競爭中立於不敗之地，併成長壯大。現在該是我們提升標準，學習並實踐精益六西格瑪管理體系，再造企業文化的時候了。