世界第一CEO傑克書爾奇說過：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加一加馬力;而要使列車速度增加一倍，你就必須更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但是如果沒有文化上的改變，就無法維持高速的發展。”支撐企業高速發展的“鐵軌”或者說企業精神的脊樑，就是企業文化。
萬科現在正處在一個高速增長的轉折點上。2003年上半年，萬科住宅銷售面積達到42.9萬平方米，較去年同期增長18.8%，在廣州、大連、中山、深圳和南京相繼成功拿地，正展現了萬料加快擴張步伐、實現區域化發展的信心和實力。
擴張帶來機遇的同時也伴隨著風險，此時的萬科不得不考慮，“如何駕馭高速增長的公司?是什麼動力維繫這種高速增長?”
萬科要找這個解。
企業文化：企業成長中的精神烙印
在韋爾奇的管理思想中，推動公司不斷高速發展的最重要因素，歸根到底就是企業文化。不斷學習、大膽抓住每個機會、應對每個挑戰、不懈迫求業績和完美的價值觀，就是GE文化的精髓。
企業文化是企業在長期的經營管理實踐中所凝結起來的企業價值觀、經營理念、組織氛困和為廣大員工所認同的道德規擬和行為準則。在某種意義上，企業文化是企業成長過程中的一種精神烙印。
21世紀企業競爭致勝的利器將是企業文化。企業要在產品、服務同質化的市場競爭中保持持續增長的優勢，實行異化戰略是不二法門。而差異化戰略的根本在於營造一種有利於企業持續健康成長的企業文化。企業的組織結構、制度體系、生產技術等“硬體”是可以被模仿和超越的，但是根植於企業內部、隨著企業經營發展而凝結成的企業文化卻是不可模仿的，獨一無二的。企業文化將成為企業核心竟爭力中關鍵的一環。
企業文化對企業的經營和持續發犀有什麼影響力?美國知名管理行為和領導權威約翰科特教授與其研究小組，就企業文化對經營業績的影響力進行了長達11年的研究證明：凡是重視人、企業理念、價值觀等因素的公司，其經營業煙遠遠勝於那些不重視企業文化建設的公司。(見附表)
以人為本：萬科基業常青的基石
“人才是一條理性的河流，哪裡有谷地，就向哪裡匯聚。”
這已經成為萬科企化的鮮明標識。堅持以人為本，為優的人才創造一個和諧、富有激悄的環境，是萬科企業文化的基石，也是萬科吸引人才的魅力所在。
來深圳創業之前，王石深感原有經濟體制下企業文化對個性的壓抑。1983年到深圳創辦企業時，王石就有一種強烈的願望，“在我自己創辦的企業裡，一定要充分尊重員工的個人選擇和願望，不要重複走以前的老路。”
萬科摒棄了傳統管理體系中下級必須無條件服從上級、職員必須無條件服從公司需要的慣例，從尊重員工的個性、尊重員工的個人意願的角度出發，尊重員工的選擇權利。對於離職的職員，如果是一種主動選擇，公司應該予以理解和尊重; 對於離開後想回歸的人才，萬科也會張開歡迎的懷抱。不少萬科職員曾“幾進幾齣”萬科，同樣得到了公司充分的認可和擔應的發展空間。
為了拓寬職員的職業生涯發展方向，使職員獲得更大的選擇空間，萬科一直不遺餘力地創造條件和機會。2003年版《職員手冊》，最重要的一項改動便是將原來的“公司鼓勵長期服務，以為職員提供理想之終生職業內已任”修訂為“公司為職員提供可持續發展的機會和空間”。這一提法體現了公司和個人自主和雙向選擇的意願。人力資源總監解凍對此的解釋是：我們仍然提倡員工能為公司長期服務，但必然以與公司共同成長為前提。
萬科成立初期，職員住房主要靠公司解決，當時萬科買的第一批20套房子就是分別在3個住宅小區購置的，避免了“上班是同事，下班是鄰居，的現象，目的就是為創造一個職員的個人生活空間，保持工作和生活的平衡。
在用人機制上，萬科一直堅持以個人能力為衡量標準，形成了公平的競爭機制。在公司發展初期，萬科管理人員的提拔以內部培養為主。自2000年以來，萬科在引進外部優秀人才方面加大了動作，以“海盜計劃”為起點，一批批專業技術人員和管理人才的到來，使得萬科團隊的人員組合更為多元和合理，這也體現了萬科以開放的心態廣納良才、豐富自身企業文化內涵的努力。
和諧的'工作氛圍、簡單而真誠的人際關係，正是萬科長期堅持“陽光照亮的體制”所追求的結果。公司內部設立了12條溝通渠道，鼓勵職員們坦誠地交流，友善地溝通。
在公可內部論壇上，職員可就公司經營管理的方方面面各抒己見、暢所欲言。內部投訴機制的建立，使職員可以參與管理，充當監督人，提升了管理效率和透明度。在萬科總部食堂，你常常可看到領導和職員對面而坐，談笑風生，總部和一線員工熱情友好地交流，這其中不乏王石、鬱亮們的身影。 幹作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感。在萬科“健康豐盛齊生”是這個理念的形象化表述。在工作之外，萬科鼓勵所有的員工追求全身心的健康，迫求家庭的和睦，追求個人生活內容的極大豐富。萬科職委會和各種文體活動協會搞得紅紅火火，讓職員們身心得到放鬆的同時，也增進了感情的溝通和交流，以飽滿的熱情更好地投入工作。
面對萬科進入高速增長期的良好發展前景、令熱人心動的業績數字時，王石這樣說，“千萬不要忘記：企業的核心競爭力是人，是員工，是股東，是消費者，不能忽略這一點，什麼時候都要尊重他們，他們才是萬科基業常青的基石。”
學習型組織：營造不斷學習的文化
隨著新知識經濟時代的到來，“比你的競爭者學得快的能力也許是惟一能保持的企業競爭優勢”，這正在成為企業的共識。正如韋爾奇所說，“最終的競爭優勢在於一個企業的學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力”。
企業不可沉湎於過去或現有的成功，必須不斷地忘掉過去，超越自我、展望未來，從而建立起新的企業價值觀和企業文化。只有堅持創新、追求卓越才是企業新文化革命的力量源泉。
學習型組織被視為業績最佳、競爭力最強、生命力最強、最具活力的團體。GE最重大的變革就是成為了學習型組織，使不斷學習的文化深入人心。
位於克勞頓維爾的GE管理髮展中心被《財富》雜誌譽為“美國企業界的哈佛大學”。這個中心機構不僅是GE培訓的基地，還逐漸成為繼承和發展GE優秀企業文化傳統的“精神堡壘”。GE每年花巨資從全球各地公司派送5000多名員工到克勞頓維爾參加培訓，其中包括獲得晉升的新經理和剛畢業的大學生。學員們在這裡不僅可以學到各種管理技巧，更重要的是，在這裡可以交流思想、集思廣益，對公司的不同層面有更深刻、透徹的理解和認識。
參加過培訓的GE航天業務部門經理艾爾斯說，“通過學習使你對公司發生的一切感到極大的鼓舞和振奮，學會了用競爭意識思考問題，現在看問題不是向內看，而是向外看(市場)。”這正是韋爾奇想要達到的效果。克勞頓精神，就是一種孜孜以求的好學精神，它已經被人們看成是GE前進的發動機。
經過修改的新版萬科《職員手冊》突出了“學習”和“創新”兩方面內容。 “為了保持領跑者地位，萬科自身需要致力於成為學習型組織，這就要求萬科人要不斷去學習、進取、突破”，人力資源總監解凍說。萬科提倡學習是一種生活方式。
選擇萬科，也就是選擇了一種不斷學習、進取、積極向上、提升自我的生活方式。 培訓是建立學習型組織的主要方式。企業培訓的重要任務就是傳播企業文化、總結經驗、引進新知、開啟心智，為員工營造一種學習、進取、積極向上的氛圍。
2002年初落成的萬科建築研究中心是萬科集團的培訓基地，不僅擔負著培訓的取能，還肩負著萬科企業文化傳播的重任。對人才的培訓和企業文化灌輸實質上是一種“萬科化”的過程。從2000年萬科就開始有意識地實行潛力人員培養計劃、薪火計劃、優才培養計劃。僅2003年1月，萬科總部和各地公司就舉辦了22次內部培訓、30次外部培訓。培訓課程涵蓋了職業技能、職業心態、企業文化、管理技巧、客戶服務、營銷策劃、建築設計等諸多方面的內容，同時還與惠普商學院等機構建立了長期培計劃。
永遠的反思與進取
2002年和2003年新舊交替時節，“王石online”上出現了一組名為《讀姜博士文章有感》的系列文章，先後探討了和誰給萬科把把脈”、“沒有戰略，企業將會怎樣”、“中國企業界需要實證的批判精神”等問題。這一系列文章源於姜汝祥博士在《經濟觀察報》上發表的長篇連載，將中國一流企業和世界級優秀企業在戰略、結構、理念、文化諸方面進行了比較。“王石online”上的系列文章就是王石讀完姜博士的文章之後有感而發之作。
這組文章對比總結了萬科19年經營發展歷程的經驗和教訓，更重要的是，文章折射山王石對萬科發展之路的剖析和反思。“如何駕馭高速增長的公司?是什麼動力維繫這種高速增長?”這個疑問將影響並時刻伴隨著萬科將要走的道路。求 解的過程也是萬科不斷成長、發展、完善的過程。目前為止，我們可以看到的解答是：企業文化再造，持續不斷學習。