企業必須加快創新的速度，否則你的商業模式，就可能會被重慶的機車製造業這樣的亞洲新對手，給徹底顛覆。
要一部摩托車？到重慶去準沒錯。重慶是全球機車的首都，全世界二分之一的摩托車由這裡產出，但比生產數字更引人注目的，是重慶機車製造的運作模式，尤其是設計師、供應商及製造廠如何自行組合，形成一個富有機動性與創業精神的合作網路。
重慶的民營機車廠（如隆鑫及宗申），並沒有本田或鈴木等外國大型合作伙伴帶來的豐厚資金及成熟設計，所以，他們創造了一個不同的商業模式，既簡單又有彈性。對於供應商所提供的零元件，他們只要求重要的規格（如體積和重量），其他的細節，就由供應商自行創作。
創新專家、同時也是施樂PARC實驗室前負責人的約翰·西利布朗認為，這種所謂的“地方化模組式生產”，十分成功，有助於大幅降低成本、提升品質。他強調，像這樣的商業模式創新，遠比傳統的產品或流程創新來得全面且徹底。
一、中國成為全球管理創新中心
商業模式創新，正如雨後春筍般從開發中國家冒出，威脅到既有的跨國大企業。西利布朗認為，民營企業的蓬勃，顯示“中國正快速崛起，成為全球的管理創新中心，各種開創性的管理技巧，多數的美國公司現在才開始領略箇中奧妙。”
亞洲的崛起，彰顯了推動創新的兩大力量：全球化及資訊科技的普及。這兩大力量的結合，使得像重慶機車製造業這種顛覆傳統的商業模式，得以產生。
另一個例子，是臺灣紡織業的承包廠商所搭起的設計網路。亞洲有許多創意十足的即時生產供應商，由供應鏈專家（如香港的利豐集團）管理，為西方時裝及消費產品公司供貨。他們和日本的集團化大公司不同，日本的大企業和供應商之間，是透過相互交叉持股，形成聯盟關係（keiretsu），而這些亞洲公司則可以自行決定是否繼續合作關係。他們願意留下來，是因為可以從中學習並獲利。在某些方面，他們很像美國矽谷各廠商間靈活機敏的網路關係。
一開始，亞洲公司可能受惠於廉價勞力，但這種優勢只是暫時的。印度的軟體公司，一度被認為只是廉價的海外及後勤工作供應者，但現在，Infosys、Wiper及TatarConsultancyServices（TCS）等公司，已成為全球商用軟體服務的佼佼者。TCS執行長勞曼多瑞說，他的公司視“創新為提高生產力的利器”。他的公司在研發上的投資已超過25年，擁有好幾十項專利及著作權。TCS的“全球創新生態系統”，將學校的研究室、新創公司、創投公司、大型紡織軟體公司及重要客戶結合起來。
創新也正在改變製藥產業。運用網絡合作的方式，小型生技公司正逐步超越大型製藥公司。這種方式，也為一些亞洲競爭者，如Ranbaxy及DrReddy''sLaboratories，開啟一條新路。這些公司過去主要仿冒西方的專利，製造廉價的學名藥。但現在，他們逐漸轉向製程創新，甚至研發新藥。
二、“以合用為主”的創新
這些創新，很多是因應需要而來的。中國的創業家必須和得天獨厚的國營企業，及跨國企業分公司競爭。這使得他們非常懂得靈機應變，以打進國際市場。相較之下，印度和全球經濟的結合較不緊密，所以許多公司在一開始時，想出各種創新的方式，致力打進“金字塔底層”的消費者。例如印度太陽能先驅Selco，發現它的客戶大多居住在偏遠地區，因此訓練當地的技師，形成服務網路，來銷售、安裝與維修產品，並提供小額貸款給客戶。
中國和印度的發明家，大多默默無聞。但假以時日，一定有人會聞名遐邇。中國現在有四百多家公司做晶片設計，大多是“非常實際，以合用為主”的設計，他們很快就會成為國際級的創意家。在汽車業，印度的Tatar汽車即受到相當的矚目，正在開發的`“國民車”，可能徹底改變設計、製造及銷售流程，以達到它的目標價格——低於3000美元。
產業的“知識元件”（knowledgecomponent）不斷增加，降低了許多行業的進入障礙。不過，創新的普及化，不只讓新創公司受益，也能幫助既有的大公司激發更多的創新。有些跨國企業已開始在亞洲這麼做，以和當地的企業競爭。
以往，跨國企業一直以為，印度與中國消費者買不起高檔的西方產品，所以要做亞洲人的生意，就是多賣廉價的次級品給他們。事實上，在印度及中國消費者的壓力下，跨國企業現在開始設計較貼近當地需求的高階產品，這也使得亞洲的跨國企業，創新能力大為提升。這些跨國企業，僱用班加羅爾、北京等地的優秀工程師及設計師，密切注意當地市場的趨勢及做法。他們推出的產品，不但貼近當地需求，更可以銷售到世界各地。
例如，GE（奇異）在中國的研究室，推出一種簡易型的磁震造影機，售價遠低於在富有國家銷售的機種，GE現在計劃將這種簡易機型賣到全世界。Google在中國的人員，開發出問答式的“知識社群”產品“天涯問答”（Wendy），以解決當地網站內容不足的問題。今年六月，Google也將同樣的產品引進了俄羅斯。
在印度擁有強大銷售網路的聯合利華，進一步成立“大能”（Shakily）計劃，訓練印度鄉村婦女銷售便宜、小包裝的聯合利華產品以維持生計。這個做法十分成功，所以聯合利華跟著推出了高科技版，讓那些婦女創業家開始經營零售攤，裡面裝設了個人電腦，村民可以租電腦來傳送電子郵件，並上網搜尋對生活十分重要的資料，例如市場價格。
三、“知識元件”帶來顯著成效
創新的“知識元件”不斷增加，也為重工業帶來了日益顯著的成效。德國西門子公司主管軟體與技術的副總裁雷厚德·阿克茲就宣稱，他們經歷了一場無形的電子革命：“我們的軟體工程師比甲骨文及SAP還多，但外人都看不出來，因為我們的軟體研發，全都內建在我們的火車、工具機及工廠自動化裝置裡面。”
阿克茲估計，西門子的營業額中，至少有60%含有軟體。工具機的開發，更高達90%與電子及相關硬體有關。汽車業的情況也是這樣，他表示，現在的BMW汽車，“其實就是一套連結不同電腦的網路。”
阿克茲的說法，一點也不誇張。BMW新推出的Hydrogen7轎車，只要按下方向盤上的一個鈕，就會立即從燃燒汽油，順暢地轉換為氫氣推動。能有這樣的進步，專精於資訊科技與汽車結合的BMWCarIT執行長尤里奇·魏恩曼指出，主要歸功於聰明軟體。其實，汽車內裝置電子裝置已有數十年曆史，但都是各自獨立的“笨系統”。現在，汽車內滿是電腦網路，由聰明軟體操控監管一切。新的BMW甚至能和蘋果電腦的iPhone同步，也能在行車的同時，從Google下載地圖及方位。
四、降低進入汽車業的門檻
不斷的創新，也降低了進入汽車業的門檻，新的汽車公司從各處冒出頭，挑戰業界的老大哥。其中之一，是將線上付費系統PayPal以15億美元賣給eBay的艾倫·穆斯克。他的Tesla汽車公司，設計出能在4秒內將時速從零加速到60英里的電動跑車，而且最高時速可達220英里。先進的鋰離子電池及超輕的碳纖車身，使得TeslaRoadsters只要充電一個晚上，就能跑200到250英里。明年，第一批大量生產的新車就可以上市。雖然價格高達10萬美元，但穆斯克正在興建新的工廠，生產只需一半價格的家庭車種。
Tesla等後起之秀崛起的另一個原因，是汽車業的許多關鍵智慧財產權，不再緊鎖在大汽車廠裡。現在，通用及福特等公司的新車製造（除引擎之外），大多外包給全球的零元件供應商，由外部的公司組裝成各個“模組”。這使得新進公司可以較容易地買到他們所需的部分。
更重要的是，創辦汽車廠的成本，已大幅降低。豐田及通用成立Lexus及釷星這兩家半獨立的新公司時，花了好幾十億美元，現在，後起之秀只需幾億美元。IBM研發主管保羅·巨集恩相信，汽車業只是“垂直整合商業模式崩解的一個例子。過去高度整合的汽車業，現在幾乎不製造任何東西了——他們變成了‘價值網’的整合者。”
五、為生存，必須加快創新腳步
創新的壓力之大，許多高階主管都有切身之感。為了生存，必須加快創新的速度。原因之一，是產品的生命週期越來越短。寶潔的科技長吉爾·克羅伊研究美國消費產品的生命週期發現，從1992到2002年之間，壽命縮短了一半。他的結論是：寶潔必須讓創新的速度，加快一倍。
發明便利貼的3M，也相信世界變動的腳步不斷加快，原因之一，3M著名的發明家安德魯·奧德克爾喀認為，是3M將許多原本自己做的產品，外包製造。為了保持領先，3M現在採用“協力開發”的做法，也就是在開發新產品的早期，就徵詢消費者的意見，以縮短開發的時間。
展望遠方，競爭威脅可能在任何角落出現。在創新主導的新紀元，世界各地的經理人既要有遠見，更要以戒慎恐懼之心，面對這樣一個隨時可能顛覆現狀的未來。