想了解一下關於怎樣做好一個HR的嗎?接下來是本站小編為大家精心收集的如何做好HR，供大家參考借鑑。
一、堅持獨立思考
獨立思考，大家都懂，也都明白，但真正能做到獨立思考的人不多。不少人遇到問題總是問自己的上司或別人該怎麼辦，總是問別人要方案，別人說什麼就是什麼，徹底淪為別人的“傀儡”。對於一個問題，首先自己應該思考是什麼原因造成的，應該怎麼辦，然後再徵求別人的意見，最後自己決定應該怎麼辦。凡在一個領域能取得成功的人，都是獨立思考的人，人云亦云，盲目跟隨，只會成為別人的“奴隸”。比如，下屬為什麼總是將目標定低?績效考核的目的是什麼?績效管理的目的是什麼?職責為什麼分不清楚?針對企業經常發生的現象，HR應該思考是什麼原因造成的，應該怎樣才能解決這個問題，而不是不聞不問。
二、理論與實踐相結合
理論與實踐是一對孿生兄弟，理論指導實踐，實踐豐富理論，二者缺一不可。如果一個理論不能指導實踐，那就沒有什麼意義。比如，整天關著門去討論什麼是管理，什麼是企業文化，KPI怎麼做等等，實際意義是不大的。我為什麼一直呼籲取消人力資源管理師、企業培訓師等資格證考試，就是因為教材內容與實踐已經嚴重脫鉤，這樣的考試不僅沒有意義，反而禁錮了從業者的思維，認為證書代表能力。
管理是一門實踐科學，只有去實踐，才能掌握管理的真諦。我們在實踐的過程中，要善於總結規律，善於將經驗上升到方法論，善於用通俗易懂的語言把方法論表達出來，否則就會造成“經驗死”。從理論到實踐，實踐到理論，如此迴圈往復，每一次都會把你推到新的高度。
三、跟對人，做對事
跟對人，做對事”這句話大家都很熟悉，但怎樣才能“跟對人，做對事”呢? “跟對人”應具備三個前提條件：一是客觀認識自己，知道自己性格的優缺點，知道自己應該找一個什麼樣的人跟隨。二是自己具備一定的專業實力，具備一定的人格魅力。三是準確判斷對方是否值得跟隨。跟對一個人，不是一件簡單的事情，需要“日久見人心”，不是一天兩天的事情。因此，HR平時應該出來多走走，加入一些優質的圈子，判斷哪些人值得自己跟隨，並平時保持聯絡，說不定什麼時候機會就來了，這和“談戀愛”的道理是一樣的。
如何“做對事”?我認為需要注意三點：一是緊盯目標。做任何一件事情，都應想想為什麼要做這件事情，這件事情的目標是什麼，緊盯目標不迷路。二是做一個負責任的人，你敢於負多大的人責任，就會取得多大的成功。三是堅持不懈。不是井裡沒有水，而是你挖的不夠深。淺嘗輒止，不願堅持的人註定不會取得成功。
HR如何“活”的更好?我談以上三點，希望帶給大家一些思考與啟示。以上三點具有一定的共性，也值得職業經理人、企業管理者思考。
[知識拓展]
百度HR管理祕密
01、招最好的人——什麼是最好的人?
智商最高、成績最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。
也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優秀的學習能力。
這對網際網路企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競爭對手格局都會發生天翻地覆的變化，企業使用一個人，用的不僅僅是他經驗上的優勢，更是他對未來新環境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們後面的職能團隊。最後我們認為，我們是要招最好的人。為什麼呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他願意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術
給最大的空間。這裡所說的`空間，不僅僅是舒適的辦理環境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。任何一個企業，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這裡。當公司選擇讓技術成為最核心的競爭力的時候，產品團隊和運營團隊必然會受到影響。
阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產品，百度擅長的是技術，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最後的結果
看最後的結果，百度是一個結果導向的公司，任何高績效公司都會追求結果導向，就是以結果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年裡，百度強調2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什麼要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好，那麼一定不會有獎金。
百度強調的是差異化的文化，以結果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最後我們不再去討論。為什麼呢?當你去做一個無息的房貸時，你本質上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脫穎而出。
04、兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜尋之後，百度陸續出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發百度的自驅和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。
現在，在一線員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒有達到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的名單。
當然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非常快速，超過公司大多數人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績效：強制分佈
強制分佈在很多公司裡都會去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰時，我們是怎麼做的呢?加大強制分佈的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分佈，而是加大強制分佈的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來百度中間的空間在70-80%，通過調整之後，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最後一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內，你都處於績效最後兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過績效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績效，連續在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮鬥。
06、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會對文化進行360度的評估，來看這些人在文化的表現上是怎樣的，如果沒有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話說，如果你沒有達到一個水平，是沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業績是我們突出促進差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我們內部也討論過，老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開始走下坡路的時候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導向?
以績效為導向吧，他們曾經跟我一起拼搏過;留下來吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。我們當然還是選擇以業績為導向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業務才能保持這樣的活力和衝勁。
08、小馬拉大車
在百度，我們有一個做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經驗還沒有達到崗位水平的人，去擔當這個崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個相應的晉升，以此激勵他、表彰他。
我們的CEO李彥巨集說：“在我眼中，任何一個業務是不分級的，只要你能做到，上億級的使用者量等等，這樣一個在業界有顯著成就的指標，我都會認為你的業務做大了，會給你相應的認可和激勵。”所以，在百度，沒有什麼是主攻業務和副攻業務，只要你能把事情做成，就都會得到認可，這就是小車拉成大車。
09、同事之間互相PK
你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業績是不是比別人更好?通過這樣的橫向比較，讓每個人都感受到，自己在這個組織裡面發展和成長的壓力。
要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過這種方式，讓最優秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來的人真的就是“逆水行舟、不進則退”。
10、從聰明到優秀
聰明人是不是優秀人?在百度，過去我們一直招最好的人，就是我們認為很聰明、能夠快速學習的人，但這並不代表，他就是優秀的人。我們也在反思，什麼樣的人是我們認為優秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多後天的。
百度有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支援。其實當公司變大的時候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然後讓他們在這個過程中不斷的成長、快速的提升。我們內部非常強調從聰明到優秀，也就是說，你不僅僅先天性要好，而是當你和一群聰明人在一起的時候，你要比別的聰明人還要跑的更快。
11、體制外機制，激發創新
當公司到了一定規模，如何讓企業保持創新的基因，怎樣能夠打破部門的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來?我們也會擔心另外一件事：一線員工是會不斷地出現很多新想法，但是我們覺得不靠譜，而公司資源是有限的。
於是就出現很多矛盾。員工說，公司不重視創新，不重視一線員工的呼聲和好的意見。當然，公司會覺得員工這些想法有的不切實際，對我們沒有價值和幫助。
在百度，過去的4年間，從2011年開始，我們做了一個新的嘗試。你可以在年初提報一個想法，說我們要做一個什麼東西，有什麼樣的業務目標，用一年時間去達成。然後公司就會去做一個評估，如果覺得方式可行，你就可以組建一個10人的小團隊去嘗試。
每年夏天，百度會進行內部評選。只要你對公司遠超預期的貢獻，就能夠得到一個等值100萬美元的百度股票的獎勵。這就是所謂的體制外機制。因為你在一個正常運作的組織體制內，你是不允許來做這件事情的，因為你有自己的業務目標和業績要求。
每年八九月份，百度大廈門口的廣場，就會舉行盛大的派對，對這些優秀的團隊進行頒獎，以表彰他們對百度的貢獻。過去4年，一共有11個團隊獲獎，我們在評選中沒有封頂。第一年，只有一個團隊獲獎。當時，按照標準，是沒有一個團隊能夠獲獎的，於是公司為了鼓勵大家選擇了相對最好的團隊。
到2014年，我們一共評了6個團隊。我們沒有說一定選5支團隊，或者3支團隊，只要符合要求，只要是超預期的貢獻，我們都會給予獎勵和激勵。
12、創新黑馬獎
我們不缺點子，缺的是將想法和創意落實到行動。還有一個人數更少、大家三三兩兩的組成一個團隊，如果有一個好的提議，你可以做成小樣，做成一個可以呈現出來的東西，產品或者技術，展示出來。
每週五晚上，如果大家有機會參觀百度大廈，我們看到休息區裡，擺著桌子、椅子、零食、飲料，然後三三兩兩的人在那裡展示他們的創意，或者成果。週日，李彥巨集和我們的技術或者產品高管，會和他們一一地去探，成果和產出將來會是什麼樣子，並且會在週日的下午，現場評選出這一屆大賽的黑馬獎，就是我們認為最有閃光點的團隊是什麼。
這種體制外的機制好處在於，我們往往有很多想法和點子，如果在部門內去提，往往因為資源有限、專案要排期，所以沒有辦法去配置資源。但是在這樣一個長河裡面，當你有一個想法，你可以去做成一個小樣，呈現出來，讓我們的總監、VP看到。這樣就能夠與業務做一個更好的結合，瞬間變成專案中的一部分。
好的創意和想法，在這樣一個場合下會被湧現，快速地脫穎而出。百度從來不缺創新的點子，我們有一個創新的郵箱，每天有無數郵件發到我們的首席產品架構師。
新浪做了一個微博，我們是不是要做一個微博?騰訊出了微信，我們要不要做微信?這樣的點子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實到具體的行動中，而不僅僅停留在想法階段。我們內部叫行勝於言。
通過這樣一種方式，兩天，讓大家把自己的想法呈現出來。