【摘要】:
本文以本科階段所學相關課程為指導,再結合本人在人力資源工作方面的經驗,強調現代企業必須實施人才戰略才能迎接知識經濟的挑戰,實現跨越式發展以及跟上人才發展趨勢。並著重從引才、育才、用才、留才四個方面展開,分析在我國企業在具體實施人才戰略時，可能會誤入的誤區及及調整思路和相關的創新建議。
【關健詞】:企業、引才、育才、用才、留才
【正文】:
西奧多.W.舒爾茨曾說：“企業的人才資源是衡量一個企業整體競爭力的標誌。在科技高度發達的今天，沒有人才的企業如同一潭死水；只有擁有關鍵的人才，企業才有不竭的發展動力。”（注1）因此，人才是企業的戰略資本，是企業生存與發展的支撐點，誰擁有了具有競爭力的人才，誰就在競爭中佔據優勢。得人才者得天下，先人才者先天下。
企業實施人才戰略的必要性
任何企業經營的成敗，人的因素最大，屬於人的經驗、管理體制、智慧、品行、觀念、勤勞等無形資源比有形的更重要，因此，企業的經營首需人才。毛澤東同志說，人多，熱情高，幹勁大；鄧小平同志說，要尊重人才，科技是第一生產力；江澤民同志說，人才資源是第一資源，要實施人才戰略。
（一）人才戰略是企業迎接知識經濟挑戰的時代要求
知識經濟是以科技和人才為支撐的經濟，而科技的發展是靠人才來推動的，因此，知識經濟從一定意義上說，就是人才經濟，人才資本將是經濟賴以發展的最重要的資源。企業要在知識經濟社會立住腳，走得快，就必須加快實施人才戰略步伐，不斷提高人才競爭實力，才能更好地迎接知識經濟帶來的機遇和挑戰，才能掌握生存與發展的主動權。
（二）人才戰略是企業實現跨越式發展的必由之路
我國企業與已開發國家企業的差距往往是由地位、觀念、資金、土地資源等多方面因素造成的，但其根本原因之一就是人才匱乏。人才匱乏會嚴重阻礙企業發展，造成觀念落後，觀念落後又造成人才流失，從而形成惡性迴圈。所以我國企業要實現跨越式發展，勢必需要從企業發展的長遠角度出發，切實轉變觀念，優化企業環境，建立以人為本的現代企業人才資源開發培訓體系，為企業的跨越式發展提供智力支撐。
（三）人才戰略是企業適應人才發展趨勢的迫切需要
隨著我國加入WTO和經濟全球化程序加快，人才競爭日趨激烈，人才資源已成為一個國家或企業競爭取勝的關鍵因素。人才發展趨勢也呈現出全球化、複雜化的特點。人才跨國界、地域流量增大，國外企業到中國網羅人才（如美國、英國等已開發國家通過加大託福、雅思等考試力度網羅中國人才），經濟發達地區的企業到欠發達地區搜挖人才（如北京、上海等企業通過參加全國性人才交流會到西安、湖北挖掘人才）。人才的配置也呈現市場化、靈活性的特點。單位自主用人、人才自主擇業的雙向選擇機制日趨健全，人才流動由“剛性流動”向“剛性流動與柔性流動並舉”轉變，由計劃流動向自主流動轉變。人才的發展趨勢迫切需要企業根據實際制定人才戰略和相關措施，及時調整人才戰略。
人才戰略實施現狀及存在的誤區
企業人才戰略所要解決的不是個別崗位和層次的人才造用或人員安排使用問題，其基本著眼點是根據本企業中長期發展目標，從總體上規劃人才隊伍的發展目標，制定相應的實施方案與措施，有計劃地逐步加以貫徹和實施。（注2）
在實施人才戰略時，我們聽到最多的一句話是“以人為本”。的確，人才是企業的焦點，是企業生死存亡的籌碼。縱觀國內外的知名企業，紛紛制定各具特色的人才戰略。如韓國三星“人才第一”、 松下公司“出產品之前先出人才”、精工科技“技術是根、創新是魂、人才是本”等。人才戰略重在實施，否則，一切人才戰略都無疑是一張廢紙。也許正是基於這樣的認識，筆者經常看到我們的一些企業持續展覽著這樣的景觀：大幅的招聘人才廣告你方唱罷我登場，不斷加碼的優惠條件該出手時就出手，使搶奪高學歷、高職稱人員的戰爭不斷升溫；看到其他企業如火如荼進行培訓，也著急的想趕時髦，隨便請了個人來講課，或者認為培訓是為人作嫁衣，自己吃虧。有了人才，到關健時候要發揮他們才能，又會根據他們的學歷來確認他們的能力，擔心他們的忠誠度，最終覺得還是自家兄弟自家親；人才得不到重視，沒有可發展空間，往往會對企業實施“孔雀東南飛”甚至“麻雀”也要東南飛，此時企業卻還想用厚薪留人，到底效果如何，只有自己清楚。這樣的現象周而復始的不斷上演，它又能引起我們什麼樣的思考？仔細研究這些現象，不難發現企業實施人才戰略實施不是一件輕而易舉的事，如果對它的學習和理解僅僅停留在理論和書本的層面，或者對於經營環境認識不足，往往會走進以下一個又一個誤區，付出十分慘重的代價。
（一）引才誤區
沒有人才可以吸引人才，所以企業為吸引人才可謂殫精竭慮，不惜代價，這誠然是可喜的一大進步。然而，在引才戰略實施時往往會誤入以下誤區：
1、只要給高薪，不愁招不來人才
外企往往以高薪吸引人才。對此，有些國內的企業也認為，如果他們有財力的話，也不愁吸引不到人才。其實不然，筆者曾在上海舉辦的一個大型招聘會上看到一家西安民營企業高薪求聘高階電工，年薪10萬，但到招聘會結束也沒有招到合意的人才。該公司的一位負責人苦笑著說：“雖然我們願意出高薪，但求職者一看我們是西安的民營企業，就紛紛離開攤位，認為在我們公司無發展前景。”綜上所述，現在企業能吸引人才的地方恰恰是薪酬之外的其它因素，如：是不是有施展自己才能的舞臺、領導是不是對自己的工作有正確的評價、事業是不是有發展的空間等等。如果我們企業不從根本上改變人才環境，不考慮如何為人才提供施展才華的條件，而是一味靠高薪來吸引人才，結果卻不盡如人意。
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引進人才，多多益善
人才整體作用發揮的好壞，不只取決於人才的數量，人才結構的合理同樣重要，一個單位如果只注重引進人才的數量而忽視人才結構的合理性，則必然導致人才結構的整體失衡，從而不利於人才整體作用的發揮。因而立足於本單位的經濟、人才現狀和發展目標，按照發展對人才需求的一般規律，制定出切合實際的人才引進規劃才是一種良策。
育才誤區
任何人才都不是天生的，都需要精心地教育、培訓、訓練，這是企業人力資源開發的關健一環。《管子.權修》中有一句名言：“一年之計，莫如樹谷；十年之計，莫如樹木；終身之計，莫如樹人。” 韓國著名企業家李秉哲說：“企業就是人才，只有培養優秀人才，才是發展企業的捷徑。”（注3）而培訓在我國才剛剛起步，我國企業在這方面很可能會誤入以下誤區：
1、培訓就是講課
目前國內有些企業管理者認為培訓很簡單，“搞培訓很容易嘛，請個人來講講課，不就完了。”結果這樣培訓出來的員工很多是“證書一大把，遇到問題就犯傻。”如果出現這種情況，我們企業的管理者就必須嘗試新的培訓方法，不要再將員工集中起來發一些資料給大家，請個培訓師向學員照本宣讀一遍，象徵性地讓員工通過考試就萬事大吉了。
企業管理者應知道，社會發展到今天，培訓方式不斷改進，講課式的培訓方式早就退居末位，被先進有效的培訓方式取代了，其實象惠普公司採用的實戰演練是一個不錯的方法，還比如角色扮演法、模擬與遊戲法等等。我們企業不妨根據不同的培訓內容，採用不同的培訓方法，看到新方法所帶來的不凡效果，不再簡單地把培訓和講課畫等號。
2、培訓吃虧
B公司是一家中外合資服裝生產企業，年初曾投資3億美元送6名中方經理到其歐洲公司總部接受6個月培訓，回國後，由這6名經理負責管理公司生產，月薪高達4000美元。可是，“他們在同一天同時請了病假，然後再也沒有回來。”該公司人力資源部經理說，“一家在中國東北新建立的中資服裝生產企業以每人每月8000美元挖走了他們。”這家合資公司花了鉅額培訓費，卻損失了中國目前按受過最佳專業訓練的管理隊伍。不僅如此，企業訂單和銷售渠道也跟著流失，由於骨幹出走而造成了職位空缺，因一時難以補充合適人才而使生產銷售陷於癱瘓狀態。該公司不禁感嘆：企業培訓，原來是一筆“花錢買流失”的賠本生意，太吃虧了。
受訓員工離職是給企業帶來的一個十分普遍的令人頭痛的問題，也是培訓發展的一大障礙，所以有些企業經營者感嘆：“不培訓是等死，怎麼培訓了反而變成找死啦？”面對這一矛盾，可能會採取比較極端的做法，通過消減培訓來達到控制員工跳槽的目的。其實，大可不必因噎廢食，筆者認為可從以下兩個方面入手解決這個問題：①將企業培訓計劃同個人發展計劃融為一體，留住員工。②未雨綢繆，做好人才流失的防範措施。企業只要做足了功夫，員工不是留不住的，即使有少數員工流失了，只要企業事先有防範措施，也不會因個別人員而傷筋動骨。因此，雖然為他人作嫁衣的現象無法完全避免，但大可不必因噎廢食，對培訓再抱有偏見了。
（三）用才誤區
1、重學歷輕能力
現在很多企業過分強調員工的學歷標準，往往以計算企業員工的學歷平均有多高為自豪。在用人的時候，往往強調“研究生多多益善，本科生研究研究，專科生以下不予考慮”。實際上，他們忽視了各種學歷者都有其相應的職位，並不是學歷越高越能體現員工素質水準。“上海的人才引進計劃曾提出，只引進本科以上學歷的人才。按此標準，比爾·蓋茨來到上海也不算人才，即使他創造了著名的微軟公司，股票市值相當於一個半上海的經濟總量。為什麼？因為他大學沒有上完。”“著名橋樑專家林元培在上海設計了楊浦、南浦、徐浦、盧浦４座大橋，成為上海的代表性建築，但按這一人才標準，他在上海可能也不算人才，因為只是中專畢業。”“溫州民營企業家中有學歷、職稱的不到三成，卻創造了大量的社會財富，提供大量的就業機會，為社會做出了巨大的貢獻。如果按現有人才標準，這些企業家肯定不算人才。”
其實人才是指在人力資源中，那些通過各種社會實踐的鍛鍊，具有一定的專門知識、較高的技術業務能力，能夠以自己創造性的勞動，在認識和改造自然、改造社會中，對人類進步作出一定貢獻的人。企業人才是指在企業人力資源中，那些具有一定的專門知識，較高的技術業務能力，能夠以自己創造性的勞動，對企業的發展和社會的進步作出較大貢獻的人。（注4）
企業要對人才這一標準及時進行調整，否則肯定會埋沒和錯失許多能力足夠但學歷不夠的人才，而對一些能力不夠但學歷足夠的人，企業又會在他們身上花費大量寶貴的精力。因此企業應變“學歷本位”為“能力本位” 走出“唯學歷”誤區。
2、搞任人唯親
香港著名實業家李嘉誠先生在汕頭大學商學院講課時講到，“如果你用人唯親的話，那麼企業就一定會受到挫敗。”企業任人唯親招致失敗的事例很多，如著名的王安電腦公司就是其中典型的一例。該公司曾在美國的計算機領域中當過先鋒，創造過輝煌的業績。20世紀80年代初，王安公司在100多個國家和地區設立了製造、銷售產品和售後服務的分支機構，成為一家舉世矚目的跨國電腦產業集團，員工超過3萬人，營業額高達30億美元，實力可與電腦巨人IBM分庭抗禮。然而，由於公司創始人王安在企業發展的關鍵時刻，沒有選擇很多人公認的最佳人選來做接班人，卻任命其缺乏管理能力的兒子王列為公司的總裁。導致公司在1986年王列接手公司後，一年之中竟虧損了4.24億美元，公司股票三年中下跌90%。最後公司不得不於1992年申請破產保護。
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怎樣用人，用什麼人，對於企業來說，是一個事關興衰成敗的大問題。為了把真正德才兼備的人才選拔出來，必須堅持任人唯賢，選賢任能。孔子說：“選賢任能，講信修睦，故人不獨親其親，不獨子其子。”具體如何選賢任能？韓非子主張“因任而授官，循名而責實。”用諸葛亮的話來說，叫作“為官擇人，”而不能“為人擇官。”
（四）留才誤區
勸說一名有價值的員工放棄離職的念頭，國內有許多企業的領導者最終總以加薪予以挽留。甚至有些還片面的認為，只要薪水高，人才是不會流失的，而且會更加努力的為企業效力。但是最後往往會在不經意間發現一封封辭職信出現在辦公桌上，多次談話加以挽留，最後還是投入了另一家企業的懷包。其實高薪能吸引人，但不一定能留住人，而精神的激勵、成就感、認同感才是留住人才的重要因素.專家研究發現，在工作重要性的排列中列第一位的是成就感，其次是被賞識、工作本身、責任感、晉升的機會，工資和獎金只排第6位和第8位。
日本豐田公司一個在崗位上幹了20多年的部門主管說：“我在這裡工作這麼長時間的主要原因並不是豐厚的薪酬，而是在這些年裡，我已經建立了自己的威信，確實不想再到別的公司去從頭做起了。我感覺我已經在很多情況下對公司做出了影響，並且我也得到了認可。對我來說，這些事情比金錢更重要。”
美國學者R.M.霍德蓋茨在研究中發現，一個成功企業的領導者最看重的是自我實現和尊重，其下屬也對自我實現和尊重很感興趣；一般領導者及其下屬則最關心尊重和社會需要的滿足；而不成功的領導者及其下屬的價值取向集中在物質層次--安全和生理需要的滿足。他指出：“成功的領導者往往吸引特定型別的下屬，一般的和不成功的領導者也是同樣，而且這些下屬有著與其上司相類似的需要動力。”如下圖所示。（注5）
成功的領導者
一般的領導者
不成功的領導者
領導者成功與需求動力
三、企業人才戰略調整思路
在實施人才戰略的過程中，只有解放思想，更新人才觀念，才能真正把人才工作放到重要戰略地位，才能以惜才重才之心、引才聚才之誠、識才育才之能、留才用才之法，不斷開創人才輩出、人盡其才的良好局面。
（一）樹立人才資源是第一資源的觀念
資源大致可分為四大類，即人力資源、物力資源、財力資源和資訊資源，而人力資源是最積極和富有創造性的，也是最重要的，人才資源是人力資源中第一資源，也是經濟發展中第一資源。江澤民同志指出，“物質資源的開發利用是人類社會發展的基礎，而人類智慧和能力的發展決定著對物質資源開發的深度和廣度。企業的發展壯大，需要物質資源作基礎，更需要人的知識和能力作支撐”。要實現跨越式發展，先要在引才、育才、用才、留才上實現跨越式進步。有了人才，企業才有競爭力，有了競爭力企業才能騰飛，從而形成良性互動。
（二）不求所有，但求所用
現在很多企業提出“不求所有，但求所用”觀念，這絕對是一種進步，有力地推動了人才戰略的實施。採取“不求所有，但求所用”的態度，必然會吸引更多的人才。
人才資源應該實現共享。我國企業在人才競爭中處於劣勢，不可能引進所需的全部人才。對於部分企業急需的高層次人才，如採用高薪誠聘，企業成本也相對較高，更有可能會造成引進了“女婿”而棄走了“兒子”。所以我國企業完全可根據自身發展的需要，採用“買雞下蛋”和“借雞生蛋”相結合的方式，一方面，積極營造好的企業環境，招徠人才，實現人才剛性流動；另一方面，積極實施“借智借腦”工程，實現人才柔性流動。所謂“借智借腦”，就是利用高等院校、科研院所的智力優勢與資訊資源，採用技術轉讓、技術入股、委託開發等多種形式與企業內的科研人員開展合作。
（三）“築巢引鳳”與內部培養相結合的人才開發觀
要優化引才育才結構，處理好引進與開發高層次人才與一般專業人才的關係。根據企業發展的要求，重點引進與開發急需的高層次人才、複合型人才及高階技能型實用人才。在處理吸收外來人才與培養本土人才的關係上，做到“不單要兩眼向外，求賢若渴；也要兩眼向內，人盡其才”。在求賢若渴引進人才的同時，也要把內部人才的培養放在重要的位置。創造一個有利於內部人才發揮作用或脫穎而出的環境和機制，讓內部人才活起來、流動起來，互相置換，使人盡其才、才盡其用。許多已開發國家的企業正是以這樣的思路在迅速崛起的。企業在引進外腦的同時，要善於培養自已的本土人才，加強對現有人才隊伍的培訓和再教育，引導全體形成終身學習的氛圍。要加大對現有人才資源的整合力度，使其發揮最大效用。
世界上最受尊敬的企業家--GE的執行長韋爾奇，在培養企業內部人才上用了將近60%以上的時間。他親自挑選、親自考核並親自授課，培訓500多名高層經理，而且對二、三千名中層經理的選擇、考核和培養也傾注了大量心血。特別值得稱道的是，他的管理著力點是更新和培養GE的價值體系，使其跟上歷史前進的步伐，創造出“老樹發新芽”的奇蹟，實現了GE持續發展的夢想。
（四）樹立科學辯證用人的觀念
要進一步轉變思想, 更新觀念，在選好人、用好人上狠下功夫。“要創造一種環境，使撥尖人才能夠脫穎而出”，“要開出一條路來，讓有才能的人很快成長”。①要破除“論資排輩”，大膽使用優秀年青人才。要不拘一格選撥和使用人才，不以年齡和資歷作為取捨的決定因素。②要破除“求全責備”，樹立用人所長的觀念。對人才要有正確的定位和認識，不苛求全才化。要注意揚長避短，使人才配置到最適合發揮其優勢的崗位上。③要破除狹隘思想，兼收幷蓄選用人才。要破除身份界限，唯才是舉，正確看待文憑與水平，不斷拓寬選用人才的視野。
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樹立科學辯證用人的觀念，需要企業創新制度，需要方方面面的.不懈努力。只要我們企業解放思想，與時俱進，大膽探索，不斷完善，就一定能夠建立一個科學合理、充滿活力的用人機制，形成一個人盡其才、才盡其用、人才輩出的良好局面。
四、人才戰略創新的有關建議
美國著名的管理學家德魯克說得好：在經濟全球化和資訊化的形勢下，企業創新則生，守舊則死。創新是企業的生命。（注6）
用人機制創新
大凡成功的企業在用人機制上不僅能靈活變通，而且在不斷吸收創新。
1、信認用人
彼得.德魯克說：“現在任何單位已不能再靠權力，而要靠信任。信任並不是要人們相互喜歡，而是相互信認。”（注7）
相信員工，給員工充分自主權，是惠普的用人特色之一。惠普進人是相當嚴格的，所以只要他們錄用的員工，就會相信他們可以做得很好。沒有人會告訴你具體做什麼、怎麼做，這其實要求員工充分發揮創造力和想像力的方法，讓員工自己選擇認為最好的方法去完成任務。在此過程中，員工的才華與潛能被髮揮出來了，就算起初他對自己不自信，怕做不好，但完成之後其成就感就會油然而生。所以“信認”是一種臣大的能量。
2、容人用人
不要計較下屬的缺點和小錯。作為企業用人，不是在尋求聖人、賢人，而是尋求對企業有用的人。 員工中儘管有的人有這樣哪樣的毛病，只要不危害企業的利益，不必過分關注和追究。
西漢的陳平投靠劉邦後，就有人告他的狀。說他在家時與他嫂子私通，投靠項羽不被重用，投靠漢王后又收受賄賂等等。 劉幫找到陳平問清情況。陳平說：這些事都有。我哥死後為了侄子我娶了嫂嫂，項羽不重用我我才離他而去，到你這裡你沒發報酬我只好收禮養家。我可幫你打天下但我不是聖賢，你要找聖賢我可以辭職。劉邦還是把他留下了。後來當了丞相。在保漢室、滅諸呂中發揮了關鍵作用
3、人盡其才
在用人的問題上，人盡其才是一種理想境界，它雖不是一蹴而就的事情，卻是我們致力追求的目標。這就要求管理者在人才使用過程中摒棄雜念，真正做到依素質用人，依能力用人。
日本索尼公司管理者認為，一個人老呆在一個地方會因成功過於自信而失去創造力，而不安於現狀，不墨守成規，敢於在各科研組之間跳來跳的人，最具創新精神，能激人競爭，他們推行一種獨特的用人制度，即允許並鼓勵科技人員根據自己的興趣和特長“毛遂自薦”去申請各種研究課題和開發項同，允許他們在各部門、各科研組之間自由流動，各部間領導不得加以阻攔，從而增強了科技隊伍的活力，很多新產品迅速開發出來。34歲的工程師平山“毛遂自薦”到英國考察後開發成功了筆記本式電腦。這種靈活的用人制度，使許多科技人才脫穎而出，並擔任了公司的重要職務。
4、競爭上崗與績效考核相結合
欲致魚者必先通水，欲致鳥者必先樹木”而欲致人才必先競爭，只有實力、才幹的競爭，才能激發企業內員工的爭先創優意識，使他們長期保持敬業精神和工作的樂趣。事實上，我們每個人都是有潛能的，只有在一定的外部條件下，才能激發個人發奮努力的潛在能量。為此，企業可全面推行公開招聘和競爭上崗制度，真正做到公平公正用人，同時建立完善全方位、多層次的員工績效考評體系，將績效考核結果與員收入和競爭上崗掛鉤，以此為基礎形成合力，才能極大發揮群體力量，努力實現企業人力資源的優化配置，激活了企業用工機制，實現了用人機制的創新。
名企海爾有一個立足於市場經濟競爭的人才競爭的機制。那就是“變相馬為賽馬”，就是要將人才推到屬於他的崗位上去賽，在競爭中選人才、用人才，去發揮最大的潛力，去最大限度地選出優秀人才。這是一個有利於每一個人充分發揮自己特長的機制，使每一個人都能在企業裡找到適合自己價值的位置，把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來。“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”。這就是海爾的用人之道，也是它邁向成功、騰飛的主要原因。
（二）培訓機制創新
近年來，我國許多企業在培訓工作機制、培訓方式方法上進行了大膽探索，取得了一些經驗。但與國外相比，還存在著巨大的差距，他山之石可以功玉，我國企業在不斷吸收借鑑已開發國家經驗的同時，也可從以下4個方面不斷創新完善自己的培訓機制。
1、將培訓與人才資源開發戰略相結合，建立分物件、分層次的人才培訓管理機制
經過多年的探索，目前我國企業已基本建立了分物件、分層次的人才培訓管理機制。但筆者認為還要進一步完善企業培訓部門牽頭抓總，其他相關部門各司其職、密切配合的人才培訓工作機制。其他相關部門在開展人才培訓工作、制定人才培訓規劃時，一定要把培訓工作與企業人才資源開發戰略結合，要避免“為培訓而培訓”。只有把培訓工作定好位，在大局下行動並服務大局，才能更有針對性、更有效地做好培訓工作。
日立公司就摸索出一套分物件、分層次完備的人才培養體系，對培養人才、提高勞動生產率發揮了不可忽視的作用。培養工作由總公司統一部署、統一指揮，但人才培養的實施工作則根據不同類別、不同層次，由不同的培訓構分擔。如經營管理人才培訓由日立綜合研究所舉辦，專業技術人員培訓主要由日立技術研修所、日立茨城工來專科學院以及日立京濱工業專科學院舉辦，生產技能培訓主要由日立生產技能研修所舉辦。這些培訓機構既自主努力，又共同合作，形成一套完善的人才培養體系。
2、將企業制訂培訓計劃與個人申報培訓需求相結合，建立培訓自主選擇機制
西方國家的企業在開展培訓工作中，非常尊重個人的發展意願和需求。他們的培訓計劃一般由本人提出，與領導協商確定。在個人提出培訓計劃的基礎上，再結合企業的發展規劃，制定整個企業的培訓計劃。培訓計劃由下而上制定，充分尊重個人的特點和發展意願，培訓具有較強的針對性，按需培訓，突出個性。而在國內企業中，培訓計劃、科目和內容由培訓主管部門制定和確認，受訓者一般沒有選擇的餘地。這種不考慮受訓者需求和個性特點的比較粗放的計劃方式，其弊端是顯而易見的，也是造成受訓主體參訓積極性不高的原因。因此，我國企業培訓部門要在過去行之有效的員工培養計劃的基礎上，推廣實施全員職業生涯發展規劃，幫助企業內的每個人制定個性化的職業生涯發展培訓計劃。與此相適應，建立培訓專案自我申報、鼓勵自我開發的制度。在自我申報培訓計劃的基礎上，培訓部門要結合企業發展和崗位工作的需要，制定企業的整體培訓計劃。這樣，培訓計劃自下而上，上下結合，給個人一定的選擇權，有利於個人提高學習培訓的興趣，結合企業需求和個人意願發展自己，為個人的職業發展負責，同時也有利於培訓機構改變粗放的培訓方式，做到按需施教、按能施訓，實現個性化培訓。
3、將傳統培訓方式與現代培訓手段相結合，創新培訓內容和方式，逐步實現能力體位培訓
能力本位培訓起源於美國，是一種注重提高能力和培訓結果運用的培訓方式，80年代開始為許多國家成人教育培訓所採用。筆者認為我國企業培訓部門也要積極探索引進案例教學、情景模擬、拓展訓練、考察實習、體驗式培訓等新的培訓方式、方法，豐富培訓內容，將培訓逐漸從知識灌輸型轉變成能力提升型。另外，要充分利用現代化的培訓設施和手段，開闢培訓新途徑，要積極採用數字資訊科技和網路技術及多媒體手段開展培訓，充分利用現有的廣播、電視、網際網路等手段發展遠端教育，推廣電子學習這種個性化的、互動的、經濟實用的培訓方式。如：計算機行業鉅子IBM就是成功地開展遠端化培訓。只有針對不同的培訓目的，採取相應的培訓方式，多種培訓手段相結合，才能達到比較滿意的培訓效果。
對培訓機構，要改變過去依賴行政命令調訓學員開展培訓的思想和做法，轉變觀念，以能力本位培訓為導向，積極主動地進行相應的改革，改善師資結構，改變教學方式；以學員需求為導向調整培訓計劃，不斷推出結構化的培訓“選單”，滿足培訓需求，提高培訓的吸引力。
4、建立若干個人才培養基地，尋求與世界一流大學的合作
目前國內許多企業人員的培訓，基本都是由各企業的培訓部門承擔。但這些培訓部門都存在裝置老化、師資匱乏等問題，一定程度上影響了培訓效果。
隨著我國加入WTO和教育培訓產業的不斷髮展，一方面境外培訓機構大量湧入，培訓機構蓬勃發展。另一方面，許多國內外高等院校等教育機構利用其師資、場地等優勢開展成人培訓和繼續教育。筆者認為，我國企業要主動適應國際趨勢，轉變觀念，善於利用這些培訓資源，逐步建立若干個自己的人才培養基地。如：海爾以青島大學海爾經貿學院的師資隊伍為基本依託，同時與瑞士IMD國際工商管理學院、上海中歐管理學院、清華大學、北京大學、中國科技大學、法國企顧司管理顧問公司、德國萊茵公司、美國MTI管理諮詢公司等國內外20餘家大專院校、諮詢機構及國際知名企業近百名專家教授建立起了一個國際化人才培訓基地。西門子公司在全球擁有60多個培訓場所，如在公司總部慕尼黑設有韋爾納.馮.西門子學院，在愛爾蘭設有技術助理學院等。
激勵機制的創新
激勵就是利用各種必要的手段最大限度地激發員工的工作動機，以實現組織目標的一種心理過程。激勵對企業的作用主要有以下二個方面：一是激勵能有效開發員工潛能、提高工作效率。美國哈佛大學教授威廉.詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中。員工的潛力只能發揮20-30％，但在良好的激勵環境中，同樣的人卻可以發揮出潛能的80--90%。二是激勵能激發員工創造力和革新精神。由於當今世界上，每一個企業的產品生命週期越來越短，因此不斷創新便成為維繫企業生命的活力。日本豐田公司通過採取合理化建議獎的辦法鼓勵員工提建議，無論這些建議是否被採納，效益大小按比例進行額外的獎勵。結果，該公司的員工僅1983年一年就提出了165萬條建設性建議，平均每人提31條。這些建議所帶來的利潤為900億日元，相當於該公司全年利潤的18%。
由此可見，激勵所產生的動力是無窮的，它對於企業的發展起著十分關鍵的作用。企業要建立有效的激勵體系，從各方面對職工的行為實施激勵。努力營造公平、合理、良好的競爭環境。並對人才創造業務和管理能力、潛力、工作績效等做出實事求是的評價，促使員工不斷學習新技術、新工藝，不斷提高自身素質，激發職工勤奮勞動，自覺開發潛力。
筆者認為，我國各企業在設計激勵措施時，要充分考慮企業的實際，做到多方兼顧，還要不斷創新，以此為基礎，才能激勵的巨大效果。具體可參考以下4個方面：
1、 物質激勵要和精神激勵相結合
物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。正如恩格斯所說：“人們首先必須吃、喝、住、穿，然後才能從事政治、科學、藝術、宗教等等。”所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。但當物質獎勵到一定程度的時候，就會出現邊際作用遞減的現象，而來自精神的獎勵激勵作用則更持久、強大。所以在制定獎勵辦法時，要本著物質和精神獎勵相結合的原則。同時，方式要不斷創新，新穎的刺激和變化的刺激，作用大。反覆多次的刺激，作用就會逐漸衰減。獎勵過頻，刺激作用也會減少。通過獎勵鼓勵先進，鞭策落後，調動全體屬員的積極性。
2、多渠道、多層次激勵機制的建立和實施
聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯想創造奇蹟的一個祕方，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這表現在聯想在不同時期有不同的激勵機制，聯想制定了合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條渠道。
3、充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那麼影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關係、報酬福利和工作環境，而且這些因素對於不同企業所產生影響的排序也不同。由此可見，企業要根據不同的型別和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異這樣才能收到最大的激勵效力。
4、股票期權是新式的激勵工具
員工持股是美國的凱爾索律師於19世紀60年代初提出來的，他的基本觀點是：只有讓員工成企業的主人或所有者，才能真正協調勞資關係，提高勞動生產率，使經濟持續平穩的發展。利潤分享可以使員工分享企業的成功，通過金錢與非金錢的全方位激勵，提高員工的士氣和對公司的信心，並使公司能夠保留住有用的人才，減少對公司不利的過高人人員流動率。據資料顯示，全球排名前500家的大工業企業中，至少有89%的企業對經營者實行了股票期權制度。美國是企業員工集體持股計劃最流行的國家，至今已有11000家公司實行了這種制度。我國率先實行股票期權制的國有企業是上海儀電控股（集團）公司（1997年）。上海、武漢和深圳制定了對國有企業經營者實行股票期權制度方案。清華同光、紫光、誠志股份也將作為股票期權試點企業，表明股票期權計劃可以產生巨大的激勵效應。
無論什麼樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。
企業在實施人才戰略的過程中會經常遇到上述相關的誤區，這就要求企業經營者的高度重視，及時調整，多多參考知名企業的精闢見解，相信我國企業在科學、正確的人才戰略的指導下，其競爭力必然如旭日東昇，前途無比輝煌。
引文註釋：
¨×1 李劍鋒 王珺之主編：《人力資源管理十大誤區》，中國經濟出版社，2004年1月第1版，第1頁。
¨×2 儲成祥主編：《現代企業人力資源管理》，人民郵電出版社，2003年8月第1版，第195頁。
¨×3 張德主編：《人力資源開發與管理》，清華大學出版社，2001年10月第2版，第361頁。
¨×4 劉仲康主編：《企業經營戰略概論》，武漢大學出版社，1997年6月第1版，第306頁。
¨×5 張德主編：《人力資源開發與管理》，清華大學出版社，2001年10月第2版，第369頁。
¨×6 張德主編：《人力資源開發與管理》，清華大學出版社，2001年10月第2版，第372頁。
¨×7 張德主編：《人力資源開發與管理》，清華大學出版社，2001年10月第2版，第395頁。