【摘要】：
本文基於《企業經營戰略概論》的觀點，結合本人在人力資源工作方面的經驗，針對中原油田企業人才資源狀況及其面臨的重要問題，著重從轉變觀念，實施“海豚式”人才戰略、培養人才、企業文化等幾個方面展開，總結出中原油田企業實施人才戰略的有關對策、建議和取得的成績。
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【關健詞】 ：中原油田、人才戰略、實施、研究
【正文】 ：
中原油田是中國石油化工集團公司的下屬企業，涉及石油工程、運輸、建築、通訊、社群服務等多個行業，擁有4萬多名職工，年產值六、七十億元的企業。競爭力是企業生存和發展的基礎，決定競爭勝負的是核心技術，而核心技術的載體是技術創新者，是企業的人力資源。隨著企業的發展，將在更高層次、更深入地參與國際市場的競爭，人才對企業的發展比以往任何時候都重要，人才的匱乏對企業產生的壓力比以往任何時候都大，解決如何吸引人才、培養人才、使用人才和留住人才也比以往任何時候更顯得緊迫。只有有效實施人才戰略，建立人才開發新機制，才能營造人才輩出，人盡其才，才盡其用的良好環境，促進企業的發展。
一、企業人才戰略實施的重要性
西奧多.W.舒爾茨曾說：“企業的人才資源是衡量一個企業整體競爭力的標誌。在科技高度發達的今天，沒有人才的企業如同一潭死水；只有擁有關鍵的人才，企業才有不竭的發展動力。”（注1）人才建設是一項系統、巨集大、艱鉅的社會工程。
人才戰略是當今乃至今後企業發展的核心戰略。“企業戰略實施的成敗，在很大程度上依賴於企業內部是否具有良好的組織與精幹的人才。”（注2）特別是中央提出人才強國戰略後，人才戰略提到了一個新的高度，全國人才工作會議上給了人才標準一個明確的定義：一是有知識、有能力；二是能夠進行創造性勞動；三是政治、精神、物質三個文明建設中做出貢獻。因此判斷人才的第一個標準是你能做什麼，其次是你“做不做”和“做得怎樣”，這既是檢驗你到底“能不能”的可靠方式，也是讓你的能力產生實際價值的有效途徑。人才戰略研究注重在用人觀念上的轉變，給人才一個施展勞動創造價值的舞臺。
“企業人才戰略所要解決的不是個別崗位和層次的人才造用或人員安排使用問題，其基本著眼點是根據本企業中長期發展目標，從總體上規劃人才隊伍的發展目標，制定相應的實施方案與措施，有計劃地逐步加以貫徹和實施。”（注3）從戰略角度來看，企業如果能夠制定有效的人才戰略，那麼就能提高企業在國內、國際的競爭優勢。在企業的實際人力資源工作中，存在著投入的成本和產出的價值之間的矛盾，行政管理和事務管理需要投入大量的人力資源成本，但並不能創造出最大的價值，人力資源管理戰略相對需要投入的人力資源成本較少，卻能產生最佳的附加價值。世界銀行一份研究報告，在分析眾多國家情況的基礎上提出，國民受教育的年限每增加一年，國民生產總值可能增長 3%。日本、韓國、新加坡等資源相對貧乏的國家，其經濟騰飛的祕訣之一就是重視人力資源開發。目前中原油田有關的制度改革、政策調整、用人機制和法律法規等“硬體”設施還不夠充分和完善的條件下，領導幹部對人才重視與否就顯得格外重要。一定要有思想上的遠見，要有識才的慧眼、用才的氣魄、愛才的感情、聚才的方法，知人善任，廣納群賢，用崇高的理想、高尚的精神引導和激勵各種人才為國家、為人民建功立業，同時要關心和信任各類人才，為他們創造良好的工作條件。要樹立開發人力資源是生產性投資、是效益最好的投資的觀念。
二、中原油田企業人才戰略在企業管理的運用現狀和存在問題
韓國著名企業家李秉哲說：“企業就是人才，只有培養優秀人才，才是發展企業的捷徑。”（注4）中原油田成立20多年來，吸引和培養了一大批優秀人才，在油田建設和發展中起到了中流砥柱的作用。但是，隨著形勢的變化，對人才的要求標準也在不斷提高，特別是中國已經加入WTO，中原油田在面臨良好發展機遇的同時，也面臨著諸多挑戰，最嚴峻的挑戰就是人才的挑戰。從目前中原油田人才開發和管理的現狀來看，主要存在著以下問題：
（一）人才流失
從2000年--2004年，國內各企業專業技術人員和銷售人員的流失率始終處於高位，單從2004年的情況來看，專業技術人員和銷售人員的流失率分別達到27.5%和39.7%。
中原油田人才流失現象表現尤為突出，據中原油田人力資源部最新統計資料，1999年至2003年共流失各類人才398人，其中，具有本科文憑的有339人，佔近幾年接收本科文憑人員（1000人）的33.9%；具有碩士研究生文憑的有25人（博士研究生有2人），佔油田在職研究生（183人）總人數的14.75%（如圖1）。流失人才中具有初級職稱的有220人，具有中級職稱的有77人，具有高階職稱的有67人（如圖2）；具有局級以上學術技術帶頭人稱號有5人（部級帶頭人1人），處級幹部7人 ；流失人才中大部分為工作不滿10年的大學生本科畢業生（共222人），佔流失人才總人數的55.78%。
中原油田人才流失的主要原因：1、人多的問題。減員增效，職工的思想壓力增大；2、由於石油企業的特點，往往工作地點偏離大、中城市，主要分佈在偏遠的農村和山區，以及人煙稀少的荒漠地區施工，交通不便； 3、管理模式遲於市場經濟的發展的速度要求。企業“三項制度”改革不到位；在勞動制度方面，沒有實行優勝劣汰，人們缺乏危機感；用人制度論資排輩、缺乏競爭、任人唯親；在分配製度方面平均主義，幹多幹少一個樣，獎懲不明，員工缺乏積極性；4、通過考取國家統招研究生流失人才數量較多，這部分人畢業後，現實的工作環境與畢業前設想的理想環境有一定的差距，加之個人又未結婚成家，思想很不穩定，工作或生活上不順心；5、財務狀況惡化，債務沉重，資金十分匱乏，薪資福利相對降低；6、闖市場的問題。油產量下滑，施工任務不足，工作量下降，要尋找市場，尋找生存空間和發展之路，經濟效益明顯降低，職工收入明顯減少，這無疑是企業每位員工所要面臨的一個艱難的課題。
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人才流失將使一個企業蒙受很大損失，人才安全是國之大計，對於一個企事業單位，其重要性也是顯而易見的，若不能以行之有效的措施留住人才，人才流失將會威脅到一個企業的經濟安全。
（二）人才短缺
中原油田現有專業人才1.5萬餘人，人才資源密度（佔職工總人數的比例）為36.6%，比中石化集團公司平均密度高出近9個百分點。人才總量不少，但高層次人才十分缺乏（如表1）。有些大油田有若干名中科院院士，中原油田一名沒有。
表1：中原油田高層次人才結構統計表
序號 類 別 人數 佔中石化集體公司比例
1 具有中石化集團公司級有突出貢獻的專家 3 0.20‰
2 中石化集團公司級學術技術帶頭人 7 0.47‰
3 教授級高階職稱 27 1.80‰
4 具有研究生學歷 306 0.50%
目前中原油田涉外專業人才還比較緊缺，一是缺少精幹的市場開發人才；二是缺少高水平的翻譯；三是缺少懂國際和當地法律的條法人員；四是缺少涉外財會人員；五是缺乏懂採購和國際貿易的人員；六是缺乏高技能人才，主要指技術技能型、複合技能型、知識技能型三類人員。
（三）人才結構和分佈不均
一流的人才並不等於一流的企業，一流的人才結構，才是一流企業的基礎，而傳統的職能結構模式遠遠不能滿足高新企業高效運營的要求。從職稱結構上看，高、中、初級人員的比例，國家人事部要求為1:5:7，中石化集團公司平均為1:5:9，而中原油田為1:4.9:5.3，初級職稱比例偏低，說明後備人才不足；從學歷結構上看，全日制大學本科生只佔人才總量的22%，比中石化集團公司平均數低1.6個百分點；中專及以上文化程度的卻高達37.8%。
從人才分佈來看，鑽井、測錄井、建築、運輸、機械修造等主業生產單位，僅佔39.4%，而機關、事業單位佔23.1%，文教、衛生系統佔37.5% （如圖3），主業所佔比例明顯偏低；從專業分佈來看，許多人才專業面窄，特長單一，且傳統的通用的專業較多，國際市場急需的複合型人才較少。
（四）人才機制不完善
選人用人缺乏競爭，薪酬分配難以充分體現業績和價值，人才評價體系不完善，造成人才流動不暢，想請的請不來，想留的留不住，想辭的退不掉。與其說，中原油田缺乏高素質的人才，不如說缺乏有效的人才機制。培養人才的成敗和能否吸引人才，在很大程度上取決於能否用好人才。真正的人才所追求的是創業和實現人生價值的良好環境。因此，要培養、吸引和用好各方面的人才，必須切實營造有利於人才成長和發揮作用的環境機制。
三、中原油田企業實施人才戰略的對策和建議
（一）轉變觀念，實施“海豚式”人才戰略
要改變思維定勢，創新思路，超常思維。“企業人才是指在企業人力資源中，那些具有一定的專門知識，較高的技術業務能力，能夠以自己創造性的勞動，對企業的發展和社會的進步作出較大貢獻的人。”（注5）樹立“有用就是人才，勝任就是合格人才”的觀念，打破學歷、職稱限制，重品德、重能力，真正做到唯才是用、人盡其用；樹立“用其所長”的觀念，全面正確地看待各類人才，不求全責備，敢於使用業務很強、個性也比較強的人，並在使用中揚其長、避其短；樹立“領導當裁判不當伯樂”、“變相馬為賽馬”的觀念，實行競爭上崗、擇優選聘，為人才脫穎而出創造條件；樹立“選人和用人失誤是過錯、埋沒和耽誤人才也是過錯”的觀念，愛惜人才，重用人才，人事相宜，為人才施展才智搭建合適的舞臺。要特別注重使用開拓型人才，委以重任，權責對等，讓人才創造性地發揮聰明才智。 “用人貴在知人。因為知人是用人的前提，不知人，就不可能正確地識別、判斷人才，更無法善任。用人是知人的目的，不用人就失去了知人的意義，通過知人達到用人，又在用人中進一步知人，兩者和諧統一。只有知人多，知人深，知人準，才能用人正確。”（注6）
中原油田進一步開闊視野、積極探索，實施選人用人的“新招”---“海豚式”人才發展戰略。“海豚式”即是從最基層幹起，逐步提升職務，實行屆滿交流和定期輪崗，使人才不斷積累各方面的經驗，成為複合型人才。
1、從最基層幹起
通過“一幫一”的形式，新進企業的大學生與師傅簽訂了《師徒合同書》，使大學生學有榜樣，趕有目標，幹有課題，加快他們從學生到技術骨幹轉變。與大學畢業生簽訂合同書的師傅，都是具有豐富的實踐經驗和過硬的操作技能，並有中級以上專業技術職稱的人員。《師徒合同書》規定了雙方的責任和權利，並對雙方實行跟蹤考核和獎懲制度。按照重人品、重實踐、重業績的“三重”原則，真正把那些作風好、素質高、有真才實學的人才選拔到合適的崗位上來。
2、待遇留人
美國著名的管理學家德魯克說得好：在經濟全球化和資訊化的形勢下，企業創新則生，守舊則死。創新是企業的生命。（注7）
薪資待遇這一因素在吸引人才、留住人才方面有著很重要的作用，工資能說明職位的重要性和地位，因為生存是第一位的。物質待遇是不能迴避的問題，提倡和鼓勵技術人才憑誠實勞動致富，對有專業特長的人才，承認他們付出了比其他人更高的教育成本，在他們做出貢獻時，按照“效率優先、兼顧公平”的分配原則辦事。
中原油田經過多年的探索和實踐，深化了薪酬制度改革，做到貢獻與回報相統一。一是對關鍵崗位和平臺經理實行年薪制，年收入最高可達職工平均收入的3倍，其目的在於激發重點崗位和骨幹力量的奮發進取精神，使他們以飽滿的工作熱情投入工作，創出更好的業績。二是建立了個人勞動技能決定勞動崗位，勞動崗位等級決定工資多少的崗績工資制，使低於市場價位，易於流失的關鍵崗位人員、專業技術人員和技術工作，大幅度增資。管理人員最高增資44.6%；技術人員最高增資39.6%；技術工人最高增資27.6%。三是制定了《協商工資試行辦法》，主要吸引和留住在企業發展過程中不可或缺、不可替代、易於流失的員工。如具有涉外工作經歷、外語水平高、工作能力強、被甲方認可的司鑽及以上崗位人員，以及精通國際貿易和市場開發的特殊人員等。四是設立特殊貢獻獎勵基金和科技進步獎勵基金，專門用於獎勵為企業做出突出貢獻的單位和個人，使獲得獎勵的人員年收入達到了企業人均收入的2—3倍。在制定人才待遇標準時，考慮到各單位的平衡，使同類崗位、同類能力、同類業績的人才，不因單位不同存在較大的收入差距。這樣穩定了隊伍，留住了人才，保護和激發人才的積極性和創造性。
3、感情留人
留人的上上策是“感情留人，從心做起”。一個人有可能因為外面的高薪挖角而動心，但最後他決定留下，不是提高薪水問題，而是捨不得那些同事。現代企業僱傭關係，不僅表現在企業能夠對員工提供直接或單位的貨幣報酬，還需要提供足夠的職業安全感、歸屬感、因企業對個人業績和能力的認可而產生的自豪感、受尊重感，以及由個人能力的.發揮而帶來的成就感和自我實現感。當員工從組織中獲得的這些感情越強烈，員工對組織的歸屬感越強，離開企業的動機就越弱。精神激勵、思想政治工作是中原油田的優勢。
（1）努力為專業技術人員提供寬鬆的人際環境
大力營造尊重知識、尊重人才的人文環境，營造出積極向上、和諧融洽的人際關係和良好氛圍，讓他們在寬鬆、和諧、平等的環境裡愉快地工作生活，形成與企業難捨難離的感情。採取討論會、交流會、領導接待日、設立意見箱等形式，讓專業技術人員與領導面對面，坦誠地雙向溝通，開誠佈公地表達意願，增進了領導與專業技術人員之間的理解和尊重，把單純的領導與被領導的關係，變成了一種全新的夥伴式關係，共同創造出一種民主的氣氛。
（2）不斷改善專業技術人員的生活條件
對職工公寓設施實行溫馨“家”的環境改造，重新佈置室內照明線路與電視有線線路，配備床上用品、學習桌椅與櫥櫃，專門設定統一廚房與淋浴間；圖書閱覽室、大眾舞廳常年向職工群眾開放；對單身職工每月給予180元的伙食補貼，創造了一個溫馨、關愛的環境，使職工享受到“家”的溫暖。
（3）關心員工，注重解決實際問題
採取“四必讀四必訪”，即發現職工有思想問題時必須與其談心，職工長期外出執行與期談心，職工崗位變動必須與期談心，職工家庭發生困難必須與期談心，職工生病住院必訪，有家庭糾紛必訪，節假日職工加班必訪，職工長期外出執行任務必須定期進行家訪，把組織的溫暖送到每一位職工、每一個家庭。使員工深深感受到企業對他們的關心與愛護，煥發了他們的工作熱情，穩定了職工隊伍，促進了企業的發展。
企業是個大家庭，唯有隨時隨地為每一個成員的業績喝彩，記住他們的點滴成就，及時給予無條件的讚揚，才會使人才感到"值得留下來"，並且心甘情願地付出他們的聰明才智。
4、環境留人
“波特競爭理論指出：形成競爭戰略的實質就是將一個公司與其環境建立聯絡。”（注8）建立良好的工作環境是穩定軍心的法寶。對於人才來說，一個可以開心工作的空間、一個可以接受建議的上級、一群可以患難與共的同事也許比任何事物都重要。給人才做好後勤服務工作，把住房、辦公地點設立在比較大的城市或經濟發達的城市，把招聘來的人才各類關係放到設在大城市的中原油田上海公司、北京中原聯絡處、鄭州中原股份公司、青島中原油氣銷售公司等。
5、善待現有人才
現有人才是企業的基石也是企業發展的主要推動力，他們的主動性、積極性和創新性直接影響到企業發展速度。針對現有人才，在獎金髮放上、車改房改以及激勵機制上的建立，這些在一定程度上的對穩固現有人才起到了積極推動作用，在員工眼裡，員工的利益和生活環境得到了改善，這是最直接的。將尊重人才尊重知識這些口號變成現實，而不僅僅是停留在口頭上會議上。這些具體的行動讓人才戰略規劃有了最基本的落腳點。
6、完善績效考評制度，客觀公正的評價各類人才
（1）制定新的考評標準
既要考慮共性，從素質結構、智力結構、能力結構和績效結構等四個方面進行考核，又要突出個性，呈現出差異性和多樣性，體現不同工作性質、不同崗位層次、不同年齡、不同經歷的特點，形成完整的科學的考核評價體系。對專業技術人才，重點考核專業知識、創造能力、動手能力、工作成果和效益等；對一線人才，重點考核發現、解決實際問題的能力和工作成效等。
（2）改進考評方式
進一步完善考核辦法，通過彙總考核物件的上級、同級、下級和客戶的評價意見，鑑定技術成果，檢查工作目標，對人才的工作態度、能力及績效情況進行全方位考核，儘可能地做出量化評價。也可以根據工作性質和特點，把對技術人員的考核設定為一個持續、累計疊加的過程，列出考核序列，定時或在某一工作專案結束後，及時進行考核，避免因一時一事等偶然因素，導致對人才評價的隨意性和主觀性。
（3）嚴格兌現考評結果
準確運用考核結果，對優秀人才進行重獎和提拔，對不稱職的及時調整工作或降職使用。同時，在分析成果時，要考慮多種因素，處理好個人與集體、區域性與全部、當前與長遠，、顯績與潛績的關係。
中原油田在實施“海豚式”人才戰略的基礎上，還配合運用“挑戰式”、“整合式”、“短工式”、“季節式”和“選舉式”等人才戰略，做好人員接續計劃，建立健全了人才資源庫和合理的人才梯隊，製作了管理人員晉升卡 ，切實做到了能上能下、平者讓、庸者下，增強了幹部和群眾的親同感。
（二）培養人才
在這個“知識+培訓”的年代，在這個殘酷競爭的市場中，不論是對一個企業還是對一名員工，不進步就意味著退步，就面臨著被淘汰的命運。培訓是企業賴以生存的資本，勞動力的競爭來自培訓；培訓是最大的福利，學習、培訓是適應環境和不斷成長壯大的戰略，可以從根本上提升企業的市場競爭力。近年來，中原油田在培訓工作機制、培訓方式方法上進行了大膽探索，按照“統籌規劃、突出重點、加快培養、確保質量”的原則，引入先進培訓理念，制定大規模培訓五年規劃和實施意見，逐步形成了多層次、多渠道、大規模開展幹部職工培訓的新格局，培養適應有效發展需要的經營管理、國際化複合型、專業技術“三支人才隊伍”。
1、 培訓機構的建立
中原油田建立了職工培訓中心，中心包括職工技能鑑定中心、中原油田電大和中原油田黨校，對“三支人才隊伍”加強培養，不斷充電，培育棟樑，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
2、突出國際化、複合型人才培訓
一是校企聯合，選送一些經驗豐富的專案經理到有關高校，強化涉外管理和國際市場運作知識培訓；二是國內強化，選拔近幾年的大學畢業生，強化石油主體專業、外語和涉外知識培訓，提高對外合作能力；三是國外鍛鍊，選拔已參加外語、專業知識培訓的人才，分期分批到國外專案鍛鍊，造就開拓國際市場人才；四是引進外智，組織協調鑽井、物探、測錄井、建築施工和社會化服務單位，邀請中外管理人才或技術專家，進行新知識、新技術和先進管理方式的短期適應性培訓，培訓國內外專案骨幹人才500名至900名。
3、加大經營管理人才培訓力度
一是按照“構築終身教育體系，建立學習型社會”的發展方向，建立學習型領導幹部團隊，每季度舉辦企業戰略、資本運營、財務管理等專業講座；二是圍繞提升管理水平，舉辦專案管理、國際資本運作、財務總監、物流管理、工程建設等培訓班，培訓處級領導幹部和優秀中青年幹部450人至860人；三是以建設學習型機關幹部隊伍為載體，在局機關科級及以下幹部中開展學習型組織、國際經營、外語、工商管理等培訓。
4、加強技術人才專業培訓
一是修訂《專業技術人員繼續教育實施辦法》，把培訓作為人才福利、激勵措施，為人人接受培訓、人人成才創造良好條件；二是舉辦12個石油主體專業研究生班，鼓勵優秀專業技術人才報考委培研究生，培養一批高層次專業人才；三是分專業舉辦鑽井、物探、測錄井、機械等新技術培訓班，培訓300至1000人；四是指導各單位以增強技術創新能力為目標，與科技攻關、新技術引進、裝備更新改造相結合，每名專業技術人員全年脫產培訓累計不少50學時，不斷加大專業技術人才的培訓力度。
（三）企業文化建設
哈佛商學院通過對世界各國企業的長期分析研究得出結論：“一個企業本身特定的管理文化，即企業文化，是當代社會影響企業本身業績的深層重要原因。”（注9）企業文化是一個企業精神的載體，不可缺少。隨著企業改革的不斷深化和現代企業制度的建立，企業文化建設越來越被國企所重視，國內外成功企業的經驗告訴我們，優秀的企業文化對推動企業的發展起著驅動器的作用。中原油田通過實施企業人才戰略，促進了企業文化建設。
1、中原油田企業文化的特點
中原油田企業文化的研究和培養堅持三個特色： 一是有時代特色；二是有市場特色；三是有行業特色。在計劃經濟向市場經濟的轉型過程中，中原油田在闖市場中發揚了一種精神，那就是“鐵血之旅”精神，它的內涵和“鐵人”精神不完全一樣，是對鐵人的發展和深化。它不僅具有鐵人精神的內涵，還有現代人的商業意識、市場意識。
2、“鐵血之旅”是中原油田企業精神名牌
樹立中原油田企業精神名牌，那就是“鐵血之旅”。“鐵血之旅”的內涵歸納為四個方面：一是協調統一的團隊精神：講的是上下同欲，榮辱與共，目標一致，齊心協力；二是征戰求索，開拓創新的精神：講的是圍著市場轉，跟著需求走，在不斷適應、開拓市場的征戰中探索、創新、改革、進取，永不停步，永不滿足；三是鐵的意志、鐵的紀律，血氣、血性、熱血之軀：講的是勇往直前，義無反顧，堅忍不拔，勇挑重擔，敢於挑戰極限，敢幹過去沒人幹過和現在沒人敢幹的事情；四是鐵與血的交融：講的是軟體與硬體的有機結合，強調的是科學態度。
中原油田提倡“鐵血之旅”精神，最後要形成隊伍有正氣，工作求實效，業績爭一流的濃厚氛圍。營造良好的企業文化氛圍，造就令人心情舒暢、有助於激發和釋放創新能力的寬鬆環境，增加企業員工對企業的歸屬感、成就感和責任感，才能發揮人才的積極性和創造性。
四、中原油田企業實施人才戰略取得的成績和效果
1、擺位的可喜變遷
中原油田企業培養三種人才的自覺性空前高漲，原來技能人才的“三無三低”現象，轉變為“三支隊伍”一起抓，充分認識到企業的競爭歸根到底是人才的競爭，企業人才隊伍建設，包括高階管理人才、高階專業人才、高技能人才這三支隊伍，參與全球競爭、提高企業的核心競爭力，是中原油田“三支隊伍”一起抓的正確擺位。
2、嶄新的人才理念
打破資歷、學歷、身份、職稱等界限，不拘一格選拔人才，努力營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的良好環境氛圍。根據中原油田企業的自身特點，成功運用了“海豚式”人才戰略管理模式，培養了一大批技術骨幹、技能能手和崗位帶頭人，並充實到了油田建設的第一線，紮根第一線。提出了“人人都可以成才的人才觀、誰能幹誰幹的用人觀”和“今天的培訓、明天的質量、後天的市場”的新理念。堅持以人為本，建立了“三個留人”新機制，即加快企業發展，用事業留人；完善激勵機制，用待遇留人；營造企業文化氛圍，用感情留人。
3、完善的培訓體系
中原油田在培訓體系的建設方面呈現如下一些特點：層層建立由企業老總任組長、有關部門負責人為成員的領導小組；有量化目標，包括年度計劃和中長期規劃；實行目標責任制，把職業培訓計劃的落實情況、技能人才的培養情況納入企業負責人業績考核的一項重要內容；把培訓投入視為投資而不是消費，培訓經費的提取超過了國家規定的職工工資總額比例；注重建設比較完善的培訓設施、高素質的師資隊伍、嚴格科學的培訓制度，並在教材開發、培訓科研和教學手段的改革創新方面形成了體系。
4、有效的激勵機制
把培養、考核、使用、業績、待遇有機結合，建立技能等級與工資待遇掛鉤的激勵機制，是中原油田行之有效的做法。依據崗位的技術含量、重要程度、作用大小，對崗位分類分級，實行一崗三薪，在這種崗位上的三種人才，其月工資水平達到4000至6000元，而一般熟練崗位上的員工，則實行一崗一薪，其月工資水平在2000元以下。對獲得全國技術能手、行業內技術能手、全國勞模、行業內勞模、有突出貢獻的管理人才和專業技術人才實行享受同等的政治榮譽和物質待遇，分級別給予每月500至4000元的固定津貼；對年終考核結果為優秀、良好的人員，再分別給予3000元至2000元的特殊津貼。建立了技術專家、管理專家、技能專家三支隊伍，為員工在“當幹部”之外提供更寬的成長通道。
5、大力實施市場開拓戰略，給優秀人才提供了一個施展才華的平臺
中原油田制定了“三個三分之一”的發展戰略，即本油田內部市場產值佔三分之一、國內外部市場產值佔三分之一和國際市場產值佔三分之一的三足鼎立局勢，2004年共完成產值75億元，始終堅持了市場化、開放型、國際化經營的發展路子，加大了“走出去”的力度和廣度，更深程度參與了國內與國外市場的競爭與合作，實現自立生存和發展，培養和湧現出一大批高層次、高技能和複合型的年輕專案帶頭人，構築了人才彙集、人盡其才的人才平臺。
五、結語
中原油田通過人才戰略的實施，不僅引進了人才、留住了人才，還不斷搶佔國內、國外市場，走出了一條人才致勝的新路。