在規模龐大而又複雜多變的體系下，各個組織部分之間協同作用所產生的效益將大於各個組織部分單獨作用所產生的效益之和的累加。那麼，企業戰略如何協同呢？
摘要：在規模龐大而又複雜多變的經濟體系下，資訊獲得的快捷性和準確性成為了企業保持競爭優勢的重要保障。加強企業間的戰略協同，以達到資源資訊共享，促使各企業各組織部分之間協同作用所產生的效益將大於各企業各組織部分單獨作用所產生的效益之和的累加。本文通過分析企業外部協同和內內部協同，闡述了實施戰略協同的優勢以及協同在實際運用中存在的問題，以期更好地形成企業間合作博弈，最終達到雙贏。
關鍵詞：戰略協同;合作博弈;共贏
一、引言在激烈迅猛，不確定因素
頻頻的競爭狀態下，任何企業的先動優勢都不會是曠日持久的，任何時間都有可能因競爭對手的反擊而一蹶不振。全球化競爭格局的形成，使得資訊獲得的快捷性和準確性成為了企業保持競爭優勢的重要保障。這要求企業領導者必須要有全新的、靈活的、快捷的、創新的、全面的思維模式，以應對當今不斷變化的競爭模式所引發的機遇、挑戰以及風險，也要加強與各企業之間的戰略協同，以期形成企業間合作博弈，最終達到雙贏。
二、戰略協同的認識企業不斷髮展
提高績效的三種方式有：內部發展、兼併收購、戰略協同。企業間的戰略協同根據生產、銷售、運輸等環節的依託關係，制定能夠創造超過自身企業獨自完成所獲得利益的戰略計劃。通過相互合作，為顧客帶來增值產品或服務、獲得相對競爭優勢，提高企業利潤，增強企業價值。
(一)企業外部協同企業協同外在表現
為企業聯盟。企業聯盟使企業間的資源、產能和核心競爭力結合在一起，並實現共享，進而獲得企業間產品的設計、生產以及成品或服務的利益共享，形成新的競爭優勢。企業聯盟的基本形式：企業合資、產權戰略聯盟和非產權戰略聯盟。企業業務層的合作戰略主要用以提高企業特定產品在市場中的競爭優勢。通過與合作伙伴之間進行資源和產能的`整合達到企業自身無法創造的核心競爭力。業務層的合作戰略有：互補性戰略聯盟、競爭反映戰略、降低風險戰略和減少競爭戰略。
(二)企業內部協同
企業內部協同行為是基於裝置人員、資金、技能、知識、關係等資源的共享，通過整合業務流程，降低各業務單位的成本，產生協同效益。企業內部協同要增長獲得內部各行為主體對企業戰略目標的認可。從戰略目標制定到傳達、執行的各個管理環節都應有各利益關係方的參與。
三、戰略協同的影響因素
(一)企業戰略
戰略與協同之間存在著相互作用的關係，在制訂戰略時要考慮協同的可行性;戰略實施時，相應地要求協同行為進行配合，使其對企業目標的實現產生保障作用。公司可以實行前向整合或後向整合的戰略，通過控制原材料供應或銷售渠道獲取協同效應;公司也可以利用規模經濟，通過使不同下屬企業在生產裝置、研究開發或其他服務等方面採取資源共享、降低成本。
(二)企業資源
企業資源是實現協同的技術保障。企業資源包括企業擁有的實體資源、生產與技術水平、管理能力、品牌商譽等有形與無形資源。企業在進行協同設計時，要獲得關於現有資源及實現戰略協同所需的計劃資源的相關資料，能對企業自身資源與能力進行測評，充分發揮企業所擁有資源和技能的優勢，挖掘資源潛力，有力地支援戰略實施
(三)領導風格
通過領導風格與企業戰略的研究[3]發現交易型領導風格對企業創新能動使戰略起到了積極的影響作用，與此同時還證明了智慧財產權的保護對企業能動性戰略協同創新的密切關係。而交易型領導只有在特定情況下才能企業的反應式戰略起到一定戰略，對於一般狀況下都是失效的。
四、戰略協同的優勢與不足
(一)戰略協同的優勢
經濟發展的現代化促進了企業競爭的先現代化。物流、資金流、知識流的快速發展，使企業之間的戰略發展的關聯性越來越密切，同樣也縮短了企業間的競爭差距，只有企業間加強互相合作，從而使資源利用實現最大化，不斷在合作與競爭中提高自身的競爭地位。進一步講任何企業的發展僅憑自身的發展與優勢是無法在如此現代多元的競爭環境中處於不敗之地的，只有協同供應商、消費者和企業競爭與協同對手的關係，才能使自身充分發揮競爭優勢。
不同企業間的競爭與合作已漸漸成為領導者的關注焦點。戰略協同使得企業的經營管理活動也漸漸使自身融入行業的供應生產和消費中，形成了從生產商到供應商到消費者的鏈條。靈活地與各個企業相互協同相互促進，加強各企業之間的相互配合，充分發揮其互補優勢，從而減少企業間發展利益不同而導致的諸多不確定因素，降低了企業經營風險，使得收益最大化。
核心企業的發展當然離不開競爭企業的相互碰撞之下的創新與超越，互補企業應該尋求更多的合作的契機來顯現比自身單獨發展更大的企業價值，並能夠為顧客提供更多的實惠和價值，如今太多的公司實現企業間的技術互補資源共享，減少企業系統成本也給企業自身的發展帶來更多的機會。
(二)戰略協同的不足
在協同理念的引導下各企業紛紛實施戰略以實現戰略協同，然而在實際生產操作中卻並未出現預期結果，其原因主要有1、企業在實施戰略發展時，並未充分認識考慮自身資源儲備狀況;2、企業過高估計戰略協同所帶來的收益，導致自身戰略制定的盲目性，從而使投入不能獲得相應的預期，更甚者導致入不敷出，造成不同程度的虧損;3、企業未能正確認識評估組織結構在戰略協同中的關鍵作用。4、企業對戰略協同效率提高的不正確判斷而導致的盲目組織重組。
五、總結
在規模龐大而又複雜多變的體系下，各個組織部分之間協同作用所產生的效益將大於各個組織部分單獨作用所產生的效益之和的累加。所以企業若要使戰略協同在經營發揮其固有的優勢就必須明確自身的優勢與不足，制定切合自身實際經營的協同戰略，調整優化組織結構，充分發揮其戰略協同作用，培養激發員工潛能的企業文化，發揮員工的無窮能量。
參考文獻
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