一、企業人才隊伍的現狀
2000年6月中鐵五局機械化公司成功改制，實現由傳統的工廠式管理向現代企業制度管理的轉變。歷屆領導高度重視人才工作，通過制訂人才規劃，出臺配套辦法，加大引進、培養、開發力度，使人才環境不斷優化，人才規模不斷擴大，人才素質不斷提高，為企業的持續發展奠定了有力的基礎，發揮了重要作用。
目前，全公司共有員工1927人，其中管理人員及專業技術人員1164人，工人763人，分別佔60.4%和39.6%。
管理人員及專業技術人員學歷構成：碩士5人，本科342人，專科382人，中專269人，高中及以下116人。分別佔員工總數的0.26%，17.7%,19.8%,6.1%;
專業技術人員948人，佔員工總數的31.4%。職稱構成：高階職稱43人，中級職稱282人，初級職稱623人，高中初級職稱分別佔員工總數的2.2%，14.6%，32.3%；專業構成：工程技術人員654人，財經統專業人員129人。其他專業技術人員43人。
工人學歷構成：中專及以上學歷工人80人，中技96人，高中133人，國中及以下454人；年齡構成：35歲及以下工人92人，佔工人總數的12%。技能構成：高階技師20人，技師28人，高階技工288人，中級技工160人，初級技工274人。在崗工人474人，其中生產技術工人336人，非在崗289人。
從以上資料可以看出，公司人才隊伍的現狀可概括為三多三少，即管理層人員數量多，高技能技術工人數量少；潛在的人力資源多，開發利用少；低層次人才多，高層次人才少。儘管近年來加大了人才開發力度，在數量和質量上都有很大提高，但與形勢及企業的快速發展要求還有差距，特別是與高標準客運專線建設的人才需求還有很大差距，人才總量和管理機制還不能全面適應公司發展所需。歸納起來存在以下幾個方面的問題。
1.管理層人數多，技能工人數量少。管理技術人員所佔比例大，各類管理技術人員1164人，佔員工總數的60%，在崗的474名工人中，生產技術工人336人，佔員工總數的17%，工人的勞動技能和隊伍素質有待進一步提高。
2.人員總量多，高質量人才少。目前全公司大專以下學歷人員佔員工總數46%，高層次人才比例更低，特別是學科帶頭人和在行業、在總公司系統叫得響、有權威的高層次專家級人才十分短缺，專案管理、經營投標選拔人才時捉襟見肘，難以滿足公司發展的需要，與一些先進的大企業相比，差距更大。
3.人才結構有待進一步完善。一是專業結構不合理。技術、管理人員主要集中在土木工程專業上，特別集中在鐵道、公路工程專業上。其他領域如地鐵、市政、水利水電、房建等領域的人才少。二是綜合素質高、經驗豐富的工程師少，滿足企業發展需要的各類註冊工程師少。三是高、中、低階人才結構不合理。高階職稱人才少，所佔比例低，與企業發展的差距較大。特別是前兩年高鐵建設大規模上馬的形勢下，公司的管理和技術人員特別是專案經理、專案總工遠不能滿足要求。
4.人才工作機制與市場不適應。主要表現在以下幾個方面。
（1）思想觀念跟不上形勢。公司用人機制與分配機制不適應市場的發展需要，許多人甚至一部分領導還不能以現代企業的管理觀念和以市場為導向來看待人才工作，還是用國有老企業的傳統思想進行人才管理，存在人治現象。
（2）激勵與約束機制不健全。一是人才的使用與分配機制不能與市場接軌；二是收入與貢獻不對等；三是分配不平衡，甚至不公平，大鍋飯現象突出；四是缺乏科學的績效考核；五是相關獎懲制度得不到認真落實，激勵約束機制不能很好的發揮作用，嚴重影響員工的積極性、創造性以及工作熱情和工作效率。
（3）流動機制不暢通。沒有建立人員能進能出、能上能下的正常流動機制。人員雙向流動困難，能進不能出、能上不能下的問題比較突出，這是公司精簡人員、分流安置富餘人員的主要障礙。
5.人才隊伍不穩，人才流失問題突出。人才隊伍不穩定主要表現在技術人員不安心技術工作。公司領導缺乏與技術人員溝通交流，一些“老實人”得不到重視和關心，他們的想法得不到現場專案經理、總工的重視，更得不到公司領導的重視，這是造成人才流失的一個主要原因。此外，剛分來的大中專生由於實際工作與期望目標相差較大，獨立工作能力較強流失較多，一些取得高、中級職稱人才由於發展空間和自我價值的實現問題，也容易流失。
二、實施人才強企戰略的思考
針對公司目前人力資源結構，為開發利用好現有人才，穩住企業骨幹人才，培養、引進企業急需人才，必須通過機制創新，才能確保人才強企戰略目標的實現。
1.開發利用好現有人才，重點抓好四支隊伍建設。公司現有人力資源，總體結構為“三多三少”，開發利用好現有人才，重點以能力建設為核心，筆者認為抓緊四支隊伍建設尤為重要。
第一支隊伍——領導和管理人才隊伍。對領導和管理人才隊伍，重點是素質和能力建設。具有經營管理和專業雙重知識結構、有決策的才幹、有管理的能力、有法制觀念。領導和管理人才要注重培養巨集觀管理、開拓創新和組織協調的能力。
第二支隊伍——建造師隊伍。注重專案經理職業化建設，保持專案經理的相對穩定，而不是將成績突出的專案經理一概提拔到公司領導崗位上來。專案經理主要是提高現場施工管理能力和專案創效能力。
第三支隊伍——技術人員隊伍。從結構來看，高階專業技術人員太少，教授級高工為零。一些專業的技術人員缺乏，所以引進大中專畢業生時，專業不要集中在一個領域，可有計劃地引進機械、結構、地質、市政等專業的畢業生，抓好專業技術人員的培養，搞好傳幫帶，使他們儘快成才。二是要培養有經驗的工程師。專家、技術拔尖人才注重培養科技創新能力和解決重大技術難題的攻關能力。
第四支隊伍——高技能人才隊伍。公司現在各類高技能人才隊伍都缺乏。可根據組建專案隊的需要，掌握技能人才的需求狀況，抓緊培訓和引進，保證持證上崗。高技能人才要注重培養動手操作能力和技術革新能力。
2.建立人才安全保障機制，穩定企業骨幹人才。企業領導特別是主要領導要重視人才成長環境建設，建設富有特色並有利於人才成長的企業文化，營造出和諧寬鬆、精誠團結、健康向上的企業文化氛圍，增強員工對企業的認同感、歸宿感，成就感。主管部門要及時瞭解員工的身心健康、家庭狀況、思想狀況、存在困難，切實幫助解決好後顧之憂，讓其放心大膽工作，真正體現出企業、領導對人才的重視和關心，用感情留人、事業留人、適當的待遇留人。
3.創新人才培養機制，大力培養企業急需人才。建立立體化的人才培養機制，做好人力資源的開發利用。通過加大培訓和培養力度，使企業人員從數量優勢轉化為資源優勢和人才優勢，大力培養企業急需人才。
對高層次人才可以採取送高校深造、掛職鍛鍊、外派考察、重點培訓等措施進行培養。對企業急需人才要有意識有目的有組織地把這些人員放在重要的崗位去培養鍛鍊，提高其組織指揮能力、領導管理能力、專業技術能力，促進其快速成長。
對於專業技術人員，重點是建立健全繼續教育體系和日常培訓制度。對企業發展需要的專業技術人才，根據專業、工作性質和崗位要求，有針對性的採取短期培訓、專題講座、崗位鍛鍊等形式加快培養。建立與高校、科研機構的戰略合作伙伴關係，要依託高校、科研機構的'專家合作攻關重難點專案和重大科研課題，有計劃地開展專家和專家後備人員的培養工作。
對於技能工人，重點是採取崗位培訓制度，做到缺什麼補什麼，並逐步實現一專多能。在培訓上根據公司發展戰略有計劃地進行培養，以滿足企業快速發展的需要。
在培養過程中，要充分發揮人才和用人單位的主動性和積極性，堅持分類培養和個性化培養相結合、單位培養和個人自學相結合、學習與實踐相結合、培養與使用相結合，使人才在實踐中不斷增長知識，不斷提升工作能力。
4.創新人才考核評價機制，科學考評人才績效。建立健全科學的人才考評機制是人才工作的一項重要而緊迫的工作。經營管理人才的評價重在市場認可、業績突出、群眾公認；專案經理的評價重在中標合同的履行、成本的控制、利潤的上繳以及人才的培養；專業技術人才的評價重在社會和業內認可；高技能人才的評價重在操作技能與經驗，重在工作實效。建立以能力和業績為導向的人才考評機制，制訂和完善各類人才的考核細則，完善各類人才的考核評價標準。可以從崗位能力標準入手，建立以業績為主要依據，由品德、知識、能力等要素構成的各類人才考核評價體系，從定性和定量兩個方面來科學評價人才的績效，作為獎懲、晉升的重要依據。
5.創新分配機制，有效激勵人才隊伍。目前，公司分配製度與市場人力資源報酬存在剪刀差，而且收入相對偏低，在一定程度上還存在平均主義和大鍋飯，分配缺少了應有的激勵作用。這是影響人才積極性，造成人才流失的一個重要原因。公司可針對不同管理層次和工作崗位，根據所擔負的職責和所作出的貢獻建立以年薪制、期薪制、崗薪製為主要形式的多元化分配機制。拉開分配檔次，實現以適當的待遇留人的目的，促進人才的穩定。對專案經理實行期薪制或經濟責任承包制，以一整套指標把專案的安全、質量、工期、效益以及企業的形象信譽與報酬掛起鉤來，以促進專案管理，爭創更好效益；對管理人員大力推行崗薪制，做到以崗定薪，拉大崗位之間的分配差距，逐步克服平均主義；對企業急需引進的各類人才可實行協議工資制度；對輔助生產工人、服務人員或其它非競爭性崗位，勞動價格要逐步與市場接軌。