在人才流動頻繁的今天，為了留住優秀員工，企業的薪酬該如何制定?什麼樣的薪酬體系才能讓員工滿意?是不是用最高的薪酬，就能吸引最優秀的員工呢?
良好的企業和良好的薪酬體系是分不開的。每個職位和每個員工都對企業發展有重大的影響，良好的薪酬體系有利於提高員工的忠誠度，並使企業保持長久的活力。IBM徹底改變薪酬制度 以藍色巨人lBM為例。由於種種原因，IBM曾經一度從該行業的領導地位陷入危機之中，然而近幾年，它卻再度崛起，成為人人讚揚的成功企業，其中薪酬制度的創新，對企業文化及員工個人行為所產生的影響，絕對是一個重要的因素。
IBM原來的薪酬系統有四個特點：
第一，與薪酬的外部競爭力相比，它更強調薪酬的內部公平性;
第二，原有薪酬系統嚴重官僚化，系統中分為五千多種職位和二十四個薪資等級;
第三，部門主管給部屬增加薪酬的自主權非常小;
第四，員工增加的薪酬收入，大部分都來自於基本薪酬，只有很少部分與利潤和股票績效等風險性因素相結合。
現在，IBM在薪酬制度上做了全盤的更新。新的薪酬制度以市場為導向，注重外部的競爭力，也削減層級只剩下一千二百種職位，和十個變動範圍更大的薪資等級，這符合公司削弱官僚主義、減少層級，以及把決策權下放給部門主管的原則，賦予他們按員工工作績效支付不同薪酬的權力。並減少獎勵性薪酬的預算，節省下來的部分則轉移到風險薪酬專案上，這樣一來，讓員工的薪酬與企業的績效目標結合得更緊密。
有競爭力的薪酬
為員工提供有競爭力的薪酬，使他們一進公司便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領都展現出來，是企業CEO的願望，支付高薪酬的企業往往能吸引並且留住人才，帶來較高的員工滿意度、更好的績效為企業服務，同時還有較低的離職率。一個結構合理、管理良好的績效給薪制度，應能留住優秀的員工，淘汰表現較差的員工。
為了保持公司在產業中薪資福利的競爭性，吸引優秀的人才加盟，人力資源部門的一項重要工作，就是進行薪酬調查，瞭解產業形態相近的公司在薪資福利方面的資料，以此為引數，制定薪資福利政策。除此之外，如有需要，也可以聘請專業的管理諮詢公司做相關的調查，實施個別職位的彈性調整。
重視內在報酬
是不是用最高的薪酬就能吸引最優秀的員工呢?的確有些企業是如此，但卻也有一些企業，他們所支付的薪酬在同業中並不是最高的，卻同樣可以吸引到最優秀的員工，比如摩托羅拉(MOt- orola)、IBM，這是因為企業經營績效、企業文化、企業聲譽、員工的發展機會等，往往也都是員工願不願意留下來很重要的條件。
事實上，薪酬可以劃分為兩類：外在的與內在的。外在報酬主要指組織提供的金錢、津貼和晉升機會;而內在報酬則是來自於工作任務本身，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。對於知識型員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當大的關係。因此，企業可以透過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作中得到最大的滿足。
如此一來，企業減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和提升員工能力，使員工更依賴內在激勵，也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的難題中跳脫出來。
績效引導薪酬
按績效表現來支付薪酬，是有效薪酬體系的一條基本原則。好的薪酬計劃一定是公平的，薪酬不與績效相結合，往往是薪酬計劃失敗的重要原因。不少企業採用了三百六十度績效考核辦法，主管、部屬、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估。
值得注意的是，做績效評估及管理一定要避免考核目標過於單一，比如對銷售人員的評估，如果僅從銷售業績來考核，就是典型的`目標設計過於單一，結果會使銷售人員片面追求銷售業績，其他方面都不顧，反而有害企業的運作。
在績效考核方面，以下幾家企業的做法值得借鑑。摩托羅拉在員工績效考核上設定的目標，不僅包括財務、客戶關係、員工關係、合作伙伴之間的表現，也包括領導能力、策略計劃、客戶關注程度、資訊和分析的能力、個人發展過程管理方法等的考察。思科(Cisco)薪資標準主要跟職位有關，薪資漲幅根據每個人的能力，績效佳漲幅大，績效平平漲幅小。通用(GE)則是隻獎勵完成高難度工作的員工，薪酬制度的關鍵原則，是要把薪酬與工作表現直接結合，按實際績效付酬，該公司的準則是“不把薪酬和權力綁在一起”，如此一來，即使在職位上沒有得到晉升，薪酬等級也可以根據績效提升。
增強溝通交流
一般來說，員工對薪酬制度的公平性高度敏感。有些企業為了迴避薪酬差距增大所引起的心理壓力，採取了薪酬保密的做法，有的規定員工不得打聽別人的薪酬，有的告誡員工不得在內部或外部公開各自的薪酬，甚至宣佈一經查實，違反規定者立刻辭退。
個人若是把自身收入做為隱私看待，那是他的權利;但把薪酬保密當做企業的一項制度規定，就要權衡它的利弊。薪酬保密常會被認為在搞“黑箱操作”，很容易誘發員工對薪酬制度是否公平合理的疑慮。
在許多管理制度、薪酬體系完善的企業中，都極力宣揚薪酬體系的透明度，薪資級別都是公開的，每級的級差也是公開的。事實證明，這樣做並沒有產生負面影響，而是有積極作用，因為員工清楚，我拿眼下這份工資，是因為我做了哪些工作，如果我努力，我會成長到哪個級別，享受何等待遇。
讓員工參與薪酬設計
部分企業甚至讓員工參與薪酬制度的設計;因為他們認為，員工參與薪酬制度可以增強團隊觀念。員工如果能參加薪酬設計，在心理上就會感到自己是整個企業團隊的一員，而不是一個單純的被管理者，從而增強員工積極參與企業事務的意識，會努力為企業的發展獻策。
另外，員工在參與制度設計的過程中，可以針對企業薪酬政策和管理層進行必要的溝通，一方面可以促進管理者與員工之間的相互信任，另方面可以讓薪酬制度中的缺陷充分暴露出來，使得企業可以針對不足的地方，有的放矢地改進和完善，構建一個更為全面有效的薪酬系統。
在選擇員工參與薪酬設計時，要注意不同部門、不同的背景和身份、不同學歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員的比例。用保密的方式讓員工提出各種意見和建議，然後將員工的各種意見，用圖表結合資料的方式連線起來，找出影響員工工作效率的因素。
如果是制度上的障礙，就調整薪酬結構，如果是人為因素(例如主管考評不公正等)，就改善其他的配套制度，並透過溝通和調查，確定員工能夠認同的合理薪酬構成內容。再結合外部市場的研究，就可以找出和同型別企業員工薪酬相比，能最大限度滿足員工心理需求和預期的最合理薪酬。