在土木工程管理的過程中，經常會出現一些因主觀或客觀的原因造成業主管理困難的情況，要突破這些困難，便要對其問題進行深入分析。下面是小編蒐集整理的相關內容的論文，歡迎大家閱讀參考。
摘要：在土木工程管理的過程中，經常會出現一些因主觀或客觀的原因造成業主管理困難的情況，要突破這些困難，便要對其問題進行深入分析。本文從土木工程管理中的問題及其原因入手，著重提出解決方法和建議，以期為廣大同行提供參考
關鍵詞：土木工程;管理;問題;分析
一、土木工程管理中出現的問題
(1)造成管理問題的客觀原因分析
在當前的土木工程管理的過程中所出現的問題大概包括兩方面的內容，一是客觀原因，二是主觀原因。客觀方面首先表現在公司管理體制中沒有擺正業主位置，在許多情況下業主已經是專案經理制或者公司制了。在這種重要崗位上的多頭管理，一人身兼數職往往會造成在工作中的權責不清和效率低下。其次，經濟與技術方面也在客觀問題上有所體現，業主公司專員的能力水平不高或人數不充足，對於圓滿完成管理任務也是十分困難的。再則，部分業主公司在制定工期的時候不符合科學合理性的原則，造成了質量難以達標和造價不符預期等後果。
(2)造成管理問題的主觀原因分析
在主觀方面，便要針對所涉及的主體分析原因，其中最為主要的原因概括起來有以下兩點：其一是施工隊的工作問題。目前的施工隊主要存在建造企業所選擇的勞務隊缺乏相關資質、不具備施工能力和工程私自轉包等方面問題。許多工作人員的專業水平和素質能力遠遠不能達到施工要求，造成施工期間紀律渙散、偷工減料、粗製濫造等現象的發生。還有的企業只想招攬任務而不想做任務，雖然在實際施工過程中是允許進行勞務分包的，但不能僅僅以轉包代替管理。施工隊也有標書一流、管理二流、技術三流的說法，中標的負責人們經常調換貨不到崗，也會對施工造成不利影響。其二是監理方面的問題，比如監理的工作內容不符合其職責要求，對經濟、技術問題難以負責，監理駐地辦所設體制不夠健全，以及監理人員自身不具備管理工作能力和責任意識等原因，都會造成施工中任務轉包、人員流失、監督不嚴等情況的發生。
二、業主對於土木工程管理中問題的解決方法
(1)業主工程管理中應當注意的問題
業主在工程專案管理過程中要適當主要專案管理約束，簡要來說包括兩個方面，一方面是要業主方組建和執行經理部進行管理工作，業主方要選聘出熟悉土木工程管理工作、具有相關技能和管理才能、瞭解經濟知識和政策法規的綜合性人才擔任業主專案經理，並將選拔出的人才按照崗位需求分配到各個位置上，以此實現專案部的人才供給。建立一個體系完整、功能明確的專案部，對於管理土木工程建設有著指導性的意義。另一方面，要建立起利於管理的監督機制，業主方要實現對土木工程管理，還需要建立起關於監督、執行的兩套體系。不同的系統有著不同的職權，這種細緻的劃分為明確管理職責和執行管理任務提供了可行的模式。監督與執行的互相分離也為建成一個由業主領導，專家小組參與的監督決策層創造了有利條件，方便對專案施工過程中的重大事項進行管理。
(2)業主在管理的關鍵環節中的把握
業主在管理的關鍵環節中的把握主要包括以下三個方面：
其一，對土木工程造價的全程進行管理。工程專案一般都具有建設週期長、價格頻繁變動的特點，因此對於工程造價的管理必須貫穿整個立項決策、設計、招標、施工、決算審定階段。簡要說來就是在立項階段積極參加到專案的決策中，做好可行性的分析和建築內容的確定，對投入的'資金、人力以及技術來源、發展前景、市場容量、經濟效益等進行規劃。編制投資時要對環境進行充分全面的估算，在設計階段要做到從內部提高設計人員的素質能力和責任觀念。業主也要主動配合設計人員的工作，積極向設計單位提供建設專案的資料。而在設計環節，有的業主為了儘快讓專案走上正軌而簡化基本程式、縮剪設計工期或將設計和施工同步施行，導致設計不達標，還有推行招標和限額設計時，不重視在創新方面給予獎勵，在經濟條款中對增加設計不作出及時調整或增刪等情況，都會給工程造價管理造成阻礙。在工程的招投標的階段要以堅持公平、公正、公開的原則為指導，加強在招投標過程中的監督，並且嚴格審查施工單位的資質，對惡意的低價競標提高警惕，最後在施工、竣工的階段將專案的資料進行整理。
其二，對土木工程的質量進行管理。質量始終是專案建造的首要內容，業主方對於工程質量的管理要以完善責任制的方式落實。對於施工企業、質檢方、監理等各方開展的工作，業主方要從中起到協調的作用，對工程質量的法規標準、操作流程規範等內容的執行都要切實監督執行。但業主方的職權範圍僅僅在於監督管理並且對承擔責任的主體進行明確，並在實踐中落實，這並不能代替其他部門人員的工作作用。業主方的效用要通過溝通協調實現，對所有檢查監督工作內容要做到面面俱到，對監督結果也要心知肚明，要切實將保證工程專案的質量作為重中之重。
其三，對施工招標進行管理。施工招標的信用包括相關技術人員的能力、單位資質、裝備狀況、業績成果和管理水平，特別是對技術性和組織性要求特別高，兩者兼具的人員才是專案管理所需要的人才。土木工程內容的招標是通過資格預審的方法進行的，不合條件的企業無法獲得招標條件。因此，既要把握好預審資料的真實性，還要了解企業的之前業績評價。再則，對施工招標進行管理還要制定出合理的評標方式和標的內容，標的在綜合評價中應當佔據60%至70%的比例。編制標的也是一項十分重要的工作，所以業主要儘可能委託信譽度高、經驗豐富、條件優秀的中介方完成，最好是通過封閉性的方式進行選擇。結束語：土木工程管理是一項複雜的工作任務，業主、質檢、監理、施工企業等都被囊括其中。這些因素既是單獨作業的責任方，又是共同實現建設任務的合作者。其之間是一種相互獨立又互相制約的特殊管理關係，因此在管理中，業主方要擔負起統率專案體系正常運作的責任，協調各方參與到土木工程管理的事業中，為促進管理目標的實現奠定堅實基礎。
參考文獻
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