隨著保險市場的逐步開放，為行業人才帶來了莫大的機遇。保險市場新主體不斷增加，保險業的“人力資源爭奪戰”越來越激烈，隨著自貿區及亞投行的建立和保險市場的進一步開放，外資保險公司也將開始與國內保險公司一起“逐鹿中原”，已經成為國內保險業這場爭奪戰的又一支重要力量。外資保險公司以誘人的發展前景、培訓機會、先進的管理體制和較高的薪酬，對保險業內人才具有相當的吸引力。調查顯示，保險業已成為金融人才流動最頻繁的行業之一，這對保險公司人力資源管理在穩定人才隊伍方面提出了更高的要求。
現階段保險企業人力資源管理特點：一是，人才的需求趨向專業化，市場競爭必然使經濟、管理的技術朝專業化方向發展，人才發展本身也朝專業化方向提升。二是，專業人才的競爭朝高新科技資訊、保險營銷、精算、理賠、保險法律等專業轉移，使人才專業的門類更加齊全，專業之間相互融合、滲透，人才向一專多能發展。據調查，我國目前保險從業人員大概有120萬人。在對某保險公司的調查中，筆者得到了以下資料。該公司30歲及以下的員工共55人，佔員工總數的15.9%;40歲以下的員工共181人，佔員工總數的52.2%;平均年齡38.6歲;領導幹部平均41.5歲。在該公司，具備大專以上學歷的共有279人，佔到員工總數的80.4%，所佔比例呈逐年上升的趨勢。同時，在該公司僅今年一年新入司的15人中，大學本科學歷的就有10人，大學專科學歷的.有3人。從這些資料中可以看出，無論是從人數上還是學歷層次上，青年和專業素質人才已經佔據了公司員工隊伍的半壁江山。
雖然保險企業吸納了大量專業人才，但仍存在著人力資源結構不合理的問題。在人力資源層次方面，若以塔型來形容保險公司人才隊伍的結構，那麼目前公司不僅缺乏構建“塔尖”的高、精、尖複合型人才，而且需要大力加強鑄造“塔基”的多型別、素質優良的整體人才隊伍。一方面，優秀的高階管理人員、技術人員和市場行銷人員十分短缺;另一方面，無法適應新形勢發展和做強做大戰略需要的低層次員工卻形成了較大的冗餘。在員工崗位結構方面，管理崗位員工遠遠多於業務崗位員工。人才短缺與人員“富餘”的現象並存，管理、業務崗位倒置現象嚴重，人力資源的結構性矛盾突出。
另一個重要問題是員工對公司的忠誠度面臨嚴峻考驗。一方面，人力資源管理的種種不足導致員工信心的衰退;另一方面，市場新主體的不斷進入使員工的選擇趨於多樣化;再一方面，保險公司現有員工有一部分考慮問題感性化，認人不認同公司的情況還存在。這些，對公司現有員工的忠誠度均有較大的影響和考驗。保險人才普遍注重個人發展前景，追求合理的薪酬與福利，接受培訓與教育的願望非常強烈。他們選擇保險業，是看中能夠促進他們不斷髮展的挑戰性的工作;他們對知識、對個人和事業的成長有著持續不斷的追求。在這個過程中，獲得一份與自己的貢獻相稱的報酬，並使自己能夠分享到自己創造的財富，也是一項重要的內容。企業在人才成長髮展的過程中，如果不能採取針對性的措施，建立起“以人為本”的發展思路，將人才作為公司發展的第一資源，使優秀人才源源不斷地脫穎而出，就不能在公司發展的同時實現保險人才的個人忠誠度的發展。
人才管理要突破，關鍵在使用。恰當地使用人才，能調動員工積極性，使其為公司創造更多價值，並能引導員工向正確的方向發展，從而對公司發展產生積極影響。用人機制的核心是因材適用，用最合適的人做最合適的事。因此，保險公司在對青年人才的使用上，就應該不拘一格用人才，不求全責備，打破論資排輩的陳腐觀念，用才所長，不惟資歷，不惟文憑，建立科學的用人機制。實行人才動態管理，根據青年人才的專長和優勢，選派到合適的崗位，為各種人才脫穎而出創造寬鬆、公平環境。鼓勵人人都做貢獻，人人都能成材。
同時，公司也只有通過科學的用人機制，建立標準化管理制度，實現能力與崗位的最佳配置，才不至於使人力資源管理浮於形式。在用人方面，海爾的“賽馬不相馬”的用人競爭機制，值得借鑑。海爾的人力資源管理自一開始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力資源管理中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何發揮人員的潛能。在這種用人的機制下，企業的每個員工由被動變為主動，在企業提供的舞臺空間中極大地發揮個人的潛能。這也是海爾能成為世界性品牌的重要原因。
同時，保險公司還應注重對人才的精神激勵。一是，讓員工參與管理，尤其是參與影響他們自身利益的決策，提高工作的積極性，增強主人翁意識，使他們對公司更忠誠、對工作更滿意，從而提高工作效率。二是，規劃職業生涯，在充分了解青年人才的個人需求和職業發展意願的前提下，為其提供適合其要求的發展道路，使人才的個人發展與公司的可持續發展有機地結合。三是，企業文化激勵，公司應充分尊重員工的人格尊嚴，採取以支援和協調為主的領導方式，創造以創新為特徵的寬鬆的企業氛圍。企業文化作為企業形象和理念的平臺往往在激勵人才成長等方面產生著巨大的作用，在物質福利之外也逐漸成為人力資源保障的“雙保險”。