摘要:海外EPC工程承包模式具有跨地域、跨文化、建設週期長、資金風險高等特徵，我國公司的海外工程專案管理往往忽視管理過程中財務管理的重要性。隨著國際化步伐的加快，我國海外工程承包業務將會越來越多，在總結原有工程專案管理的基礎上，需要不斷的將現代財務管理理論引入到海外EPC專案的財務風險控制中，優化工程承包企業財務管理手段，提高工程管理水平。本文以J專案公司作為研究物件，研究了海外EPC工程總承包模式下的財務管理，分別從EPC專案成本控制、費用控制、全面預算與決算管理、稅務籌劃等方面，分析了海外工程專案財務管理現狀，並在此基礎上，針對問題提出了相應的財務優化建議，為公司其他海外工程專案提供借鑑。
關鍵詞:EPC;海外工程專案;財務管理
隨著經濟全球化向縱深發展，國際上大型工程專案的EPC總承包模式比例越來越高，對於基礎設施建設等大規模投資的工程專案都釆用EPC總承包模式運作。海外EPC工程專案財務管理貫穿整個專案執行週期，包括專案評估、專案簽約、專案施工、專案完工、工程質保期間。海外EPC工程專案的特點決定了總承包商在通過EPC專案獲取高額利潤的同時，也面臨著巨大的財務風險。本文重點分析在海外EPC專案運作過程中海外子公司產生的財務風險，並針對產生的財務風險提出解決建議，以此來提高公司運作海外EPC專案的管理水平。
一、J專案公司財務管理現狀
J專案公司是在柬埔寨當地設立的專案公司。J專案公司僅僅負責整個EPC專案土建和安裝工作，因此J專案公司的財務是依據柬埔寨當地的財政政策和稅收政策，進行財務核算，記錄柬埔寨專案在當地發生的經濟業務，每月按時完成納稅申報並繳納稅款。本文將從以下幾個方面分析J專案公司財務管理過程中出現的問題。
(一)成本控制
J專案公司負責專案的土建和安裝部分分別對外分包。土建部分分包給柬埔寨當地公司-R公司；機器安裝部分分包給F公司。因此，J專案公司的成本，主要就是分包商的成本。土建分包商R公司是柬埔寨當地公司，施工人員也都是柬埔寨當地工人。由於當地工人的工作積極性差，因此在和R公司簽訂分包合同時，特別附加了對工程期限的要求，並要求對方開出保函。機器裝置的安裝是由國內公司在柬埔寨當地成立的子公司-F公司來負責的。F公司的施工人員均是國內派去工人，由於對柬埔寨當地的財稅政策不瞭解，導致對費用預計不足，造成工程報價過低。F公司不斷與我單位協商成本費用事宜，而我單位在與F公司簽訂分包合同時，對於F公司發生的稅費專案說明過於含糊，給F公司提供了與我單位議價的理由。最終導致專案公司承擔了部分F公司施工人員的往來機票、簽證等費用，增加了專案公司成本支出。
(二)費用控制
J專案公司費用相對固定，重點是避免發生不必要支出。專案組人員相對經濟法律意識淡薄，經常造成一些不必要的損失。針對公司現有專案組人員財務經濟知識缺乏的現狀，應加強相關人員的培訓工作。並且給每一位專案組人員，發放外海子公司基本情況卡，上面標明海外子公司基本資訊（名稱、地址、稅號等），使每一位海外業務人員在當地採購，需要對方開具收據發票憑證時，均能準確提供本單位資訊。
(三)全面預算與決算管理
J專案公司的全面預算主要有以下四部分預算組成：第一部分是工程進度預算。在J專案公司與業主簽訂分包合同時，與業主共同協商確定了專案進度計劃，專案公司每月根據實際工程進度情況，出具專案進度報告並上報總公司專案組。第二部分是收付款預算。業主對J專案公司付款按照“預付款-工程進度款-質保金”模式付款。開工前支付工程總額15%的預付款；施工期間，業主按工程進度支付進度款，進度款=工程進度*合同總額*75%；完工後一年支付質保金，質保金佔合同總額的10%。J專案公司對分包商付款，基本是按照工程進度付款。J專案公司整體的工程預算毛利率在10%左右，根據這樣的收付款計劃安排，就會造成在工程前期，J專案公司擁有大量的閒置資金，而隨著工程進度的增加，J專案公司就會出現資金短缺現象。第三部分是費用預算。每個月月末，要求J專案公司上報下個月的費用支出計劃，由總公司專案管理部等部門稽核，專案公司在費用額度內實際列支。柬埔寨當地大多數單位和個人是無法開具正式發票的，多數情況只有簡單的`手寫收據，針對這樣的情況，要求專案經理稽核每一張收據。第四部分是盈利預算。柬埔寨專案作為海外子公司，需要按照柬埔寨當地的稅收規定，進行納稅。為了保證企業利益的最大化，減少不必要的稅金支出，就需要平衡各個財政年度專案公司的利潤情況，最大限度少支付企業所得稅。專案決算管理更多的是財務決算，每月的財務報表、年度決算等，但專案決算並未與專案預算結合起來，未能體現財務決算所應具備的監督職能。如前文所述，業主付款計劃表未按實際情況編制，僅僅流於形式，財務每月根本無法對收款情況進行考核。建立全面預算制度的同時，一定要認真貫徹執行專案決算制度，以專案決算來考核EPC專案預算執行情況，從中總結經驗教訓，為日後進一步提高工程管理水平提出借鑑。
(四)稅務籌劃
海外工程專案稅務籌劃是指工程承包商在按照當地稅法規定，對工程專案涉及納稅的事項進行事先籌劃，從而實現合理避稅，實現企業價值最大化。稅務籌劃同樣貫穿海外EPC專案全週期，特別是在專案初期一定要進行稅務籌劃，在招投標階段首先要了解專案所在地的稅務規定、專案具體要求及其對稅負的影響等，只有在通過以上了解分析的基礎上，才可以計算出稅收籌劃的空間，調整海外EPC專案投標價款。問題一，由於J專案公司和業主談判中處於弱勢地位，在業主支付15%工程預付款時，J專案公司不但開出收據，同時要開出正式發票，這意味著，J專案公司當月產生了較大的銷項稅額，但專案初期，只有土建分包商可以為我單位開具發票，並且按照正常的付款進度，專案公司取得的進項稅額要遠遠小於銷項稅額，下月將面臨要支付大額增值稅的風險。問題二，購買商品及接受勞務未明確劃分清楚接受服務部分，而導致多繳納代扣稅。柬埔寨當地稅務機關規定，在無法取得增值稅發票的前提下，若一張收據上，假如沒有明確劃分清楚，購買商品和接受勞務部分，需要全額計提代扣稅。由於柬埔寨稅法規定，代扣稅是不允許所得稅前扣除的，屬於所得稅調增事項，因此應儘量避免代扣稅的產生。因此在選擇供應商時，對於價格的比較，還要考慮稅金的因素。問題三，人工成本。柬埔寨當地收入水平相比國內要低很多，個人所得稅起徵點相比國內也要低很多。一般工作人員在柬埔寨每月工資收入為900美元，個人所得稅為65美元，再加上每月的餐費補助300美元左右，最後個人承擔的所得稅基本佔個人收入的10%。假如一年內在柬埔寨境內天數不滿180天的，個人所得稅是按20%計徵。另外，辦理在柬埔寨辦理工作人員的簽證，不但要交納15%的代扣稅，還要交納20%的福利稅。J專案公司的翻譯人員，是從國內委派人員，三個月更換一次，頻換的更換進一步增加了J專案公司的稅金支出。
二、財務管理優化建議
(一)專案評估階段
從海外EPC專案財務管理的角度來看，只有合理的專案評估分析才能讓公司準確地估計潛在專案成本，從而準備具有競爭力及盈利的投標。前期的專案評估很大程度上決定了整個工程專案的成敗，很多失敗的海外EPC工程專案都是因為過於注重專案取得後的成本控制和風險管理，而忽視了更重要的前期專案評估。為了防止專案財務風險的發生，前期專案評估分析時應考慮以下幾個方面：施工現場氣候、當地人文情況等前期調查；對當地財政及稅務政策的分析，合理安排國內外投入比例，降低整體稅費支出，在保證利潤的情況下，以更有競爭力的價格投標；對專案發包方的信用分析及付款條款分析，確保我方有穩定的現金流，不影響整體施工進度；對海外EPC工程專案的分包商分析，同等條件下，優先選擇內部控制制度完善的企業。與分包商協商，充分共享專案施工地的稅收政策，與分包商作為利益共同體，以整個供應鏈參與投標競爭。
(二)合同簽約階段
公司在海外EPC總承包合同簽約階段，由於公司處於相對弱勢地位，海外EPC合同商務部分的財務結算條款的設定往往對公司不利。由於承包商談判議價能力較低，公司相關部門為了EPC合同的訂立或者取得預收款，往往接受一些相對苟刻的條件，使公司面臨較大的財務風險，為了防止以上被動局面的出現，相關財務工作人員參與合同的簽署就顯得尤為重要。總承包商在與分包商簽訂合同需要特別注意以下兩個方面：加強分包商合同管理，明確各級分包商工程任務及期限；細化分包商各項費用支出歸屬明細，在合同中鎖定成本支出總額。另外，對於接受勞務或服務型的支出，應特別注意對方是否能提供正規發票，在合同中單獨註明。
(三)建立全面預算管理、落實決算監督
儘管目前公司對海外EPC工程專案執行各階段建立了費用控制制度，但針對每個海外EPC工程專案的全面預算管理制度並未建立起來。在工程施工前期，根據工程進度計劃，編制資金使用計劃和原材料、輔助材料採購計劃；每月根據實際工程進度，不斷修正資金使用計劃。按照全面預算的編制原則和編制順序，公司專案管理部需編制以下具體預算：收入預算、成本及付款總預算、稅費預算、盈利預算、資金收支預算。專案公司財務人員在編制上述各項預算時要注意以下幾點：一是預算的可操作性，要將各項預算資料分解到月；二是預算的確性和時效性，由於各項預算編制完成後實際情況不是一成不變的，預算編制人員要根據專案實際實施情況進行滾動調整；三是落實財務決算的監督職能，專項考核現場專案組預算執行情況，特別是對施工進度、費用超標、收款不及時等情況重點關注；四是建立定期的預決算分析制度，總結經驗教訓，提高專案管理水平。
(四)優化人工成本核算方式
J專案公司現有核算人工成本模式是把工資和餐費補助分開核算。按照《財政部、外交部關於印發<臨時出國人員費用開支標準和管理辦法>的通知》標準，一般人員30美元/天的補助；參考當地物價水平，餐費10美元/天。企業所負擔的稅費為125美元。建議公司專案管理部門把餐補併入工資一起發放，則計算的個人所得稅為105美元。每人每月人工成本支出減少20美元。為柬埔寨現場專案組人員辦理的簽證費，假如一起併入工資核算，將會帶來更大的節稅效果。以一年期工作簽證為例，J專案公司一般是找中介機構代辦，簽證費用290美元。現在的核算方式，J專案公司按接受勞務核算，如上表所示，需要分別繳納代扣稅和福利稅，並且繳納的43.5美元的代扣稅是不允許所得稅前扣除的，也就是說還存在8.7美元的所得稅風險。若是把簽證費用計入個人工資核算，僅僅只需要承擔29美元的個人所得稅。
(五)建立資訊化財務及文控管理平臺
J專案公司在柬埔寨施工現場沒有設定常駐會計人員，僅安排一名工程預算人員兼職出納，負責日常現金的支付及票據收集等工作。J專案公司的會計人員一般在國內，根據現場掃描的電子單據負責會計記賬。由於會計人員與原始單據是相互分離的，因此需要建立一整套財務資訊化制度，來提高日常的財務核算工作。建立適應本公司管理需求和符合國際化要求財務ERP財務管理系統。在保證資訊保安的情況下，實現海外登陸系統查詢；海外子公司配備掃描器，對所有文件實現電子化備份。需要國內外專案組人員審批檔案，記錄相關人員審批過程；所有單據應當及時儲存電子記錄。四、結束語海外EPC工程專案相比國內專案面臨更高的專案風險，若是忽視專案的財務管理，將會使許多海外EPC專案面臨較高的財務風險。本文以J專案公司為研究物件，分別從成本控制、費用控制、全面預算與決算管理、稅務籌劃等角度出發對海外EPC模式下財務管理的優化策略作了一定的研究，提出一些建議。將財務管理引入到專案管理中，一方面可以為專案決策提供資料支援；另一方面可以識別專案風險、保證EPC專案正常執行，提高EPC專案的內部控制水平，保證資金的高效率運轉及資金安全。因此需要加大對海外EPC工程專案管理過程中財務管理的重視程度，從而有效提高公司海外EPC專案的運作能力。
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