兩權分離是指資本所有權（表現為投資者擁有的投入資產權）和資本運作權（表現為管理者經營、運作投資者投入資產權）的分離。下面是兩權分離下經營者行為的導向研究，快來看看吧！
現代企業中的兩權分離，使企業所有者和經營者成為了兩個相對獨立的行為主體。所有者追求的是最大的投資回報，他的一切利益都來自企業的發展，而經營者的行為目標是多元的。除了個人的經濟利益目標外，還有名譽社會地位、權勢。自我價值的實現等個人目標。經營者對其經濟利益及其它個人目標的追求有可能損害所有者的資本收益。因此，在現代企業構建一種所有者利益和經營者利益相容的經營者行為的激勵與約束機制是至關重要的。作者結合多年的工作實踐，對這一問題作些探討。
一.關於經營者的激勵機制的構想和實踐
對經營者進行有效的激勵，防止經營者偷懶和經營者在經營範圍內利用職務的便利，以損害投資者的利益為代價追求其個人目標，是保證所有者的資本收益的重要舉措。現代行為理論認為：人的行為是由其動機決定的，人的動機又取決於其需要，經營者的需要包括物質的需要和精神需要，因此經營者的激勵機制可以分別從物質激勵和精神激勵兩個方面去設計。
（一）經營者的物質激勵機制的設想
經營者在經營中付出的努力程度是其私人資訊，所有者看到的只是結果，同時，企業又是在一個不確定的環境中經營，利潤受經理人多種不能控制的因素影響。因此，對企業利潤增減到底是因環境變化所致，還是經營者努力情況的變化所致，經營者清楚，而所有者是不清楚的。在這種情況下，經營者很容易利用這種資訊的不對稱而偷懶，降低所有者的資本收益。為此，我們需要設計一種所有者和經營者利益相關機制，去激勵經營者儘自己最大的努力去經營企業。我們認為，這種機制應當是一種經營者利益與企業經營績效掛鉤的機制。企業經營績效包括現期績效和長遠績效，因此這種激勵機制具體包括：與現期績效相關的激勵和與未來長遠績效相應的激勵兩大部分，前者主要由結構性報酬和職務消費等部分組成，後者則反映在股權收入。
1.現期績效相關的激勵
（1）結構性報酬制度設計及運用
結構性報酬制度的基本是可以把經營者的報酬分為兩部分：一部分作為固定薪金（或稱基薪），一般來說其數額以能維持其個人與家庭生活為準；另一部分作為風險收入，完全與經營績效掛鉤。基薪的多少，應與企業規模及職工平均工資性收入掛鉤，這樣做可以找到合理的參照點。針對我國企業的特點，結合我在實際工作中的體驗，認為基薪可按以下模式決定：
基本薪金=崗位係數×（本地區年度職工平均工資性收入×30%，本企業年度職工，平均工資性收入×70%）
崗位係數參照表：
本年度所有者權益數（元），崗位係數，本年度所有者權益數（元），崗位係數
>5億，1.6，0.1-0.5億，1.3
-5億，1.5，0.05-0.1億，1.2
0.5-1億，1.4<0.05億，1.1-1.2
為了激勵經營者盡職盡責，主動執行經營管理職能，突出經營者在經營管理中的地位和作用，對於有可資考察的前期業績的優秀經營者，可通過給予高額的固定薪金予以激勵。高額的固定薪金可以在上述公式的基礎上，擴大崗位係數值予以確定，崗位係數的選取與公司經營的難度以及經營者對風險的好惡程度來確定。
風險收入是與企業經營業績直接掛鉤的變動收入，它使得經營者的切身利益與投資者的近期利益聯絡的更緊了，同時也克服了經營者吃大鍋飯的問題。
作者認為經營者風險收入可按以下方式確定：
①建立考核指標體系。根據企業的情況，設定經營考核目標，並將考核目標分為經濟效益類指標及經營、管理類指標。
②將考核指標按重要性不同劃分不同的權重分數。
③將各種指標的實際值與目標值進行比較，計算出目標完成率。
④目標完成率與權重分數相乘得到考核指標實得分。
⑤計算風險收入。風險收入以如下公式計算：
風險收入=淨利潤×（X%）×考核指標實得分/100，式中X%表示利潤的分成比例。
風險收入的激勵作用表現在：
①風險收入與企業利潤掛鉤，防止經營者風險收入與企業效益不同步。
②風險收入與企業設定的各類指標都有一種內在聯絡，經營者的工作必須兼顧企業的各個方面。
③各類指標完成的好壞在與經營者風險收入掛鉤時權重不同，使經營者明瞭企業工作的主次，能幫助經營者抓住工作重點，兼顧一般。
④能清晰地反映投資者對公司發展的願望，體現投資者的激勵導向作用。
⑤考核指標可以根據企業的工作目標的重點的變化而進行靈活地調整，操作非常方便。
該方法作者曾在JLT公司進行了成功的運用：
案例一：JLT公司的經營者風險收入
JLT公司是一家專門從事高階傢俱營銷的公司，公司在武漢市註冊成立兩年以來，實際營運資金、人員均按時到位，公司的執行卻遠不如股東們設想的那麼好，雖然開業了兩年，但主業的業績平平，銷售收入在低位徘徊。作為一個營銷的專業公司所需要的資源——資金、供貨貨源、貨品的品牌等一應俱全，武漢市及其周邊的公司形象的升級，個人住房的裝修熱也為高檔傢俱提供了一個廣泛的市場空間，但為什麼公司的經營長期打不開局面呢？JLT公司的股東，執行董事張先生十分著急，在一次偶然的接觸中知道作者正在苦讀MBA課程，便邀作者參觀他的公司，並希望作者能對公司的現狀找到改進方法。作者抱著試一試的想法，隨張先生到了他的公司，通過觀察、瞭解到的情況，提出瞭如下診斷意見：
第一，公司的經營環境中，存在競爭對手，競爭對手的市場定位與JLT公司有相似之處，公司要開啟經營局面，其經營者必須具有較強的競爭意識和競爭力。
第二，公司的總經理李先生，大學畢業文化程度，有五年從事傢俱營銷的經驗，年齡35歲，正是年富力強的時候，董事會成員對李總也顯得十分信任。
第三，公司從總經理到員工基本上按固定薪金制度及少量的浮動工資。這可能是問題的關鍵所在。進一步瞭解證實，總經理對公司的經營目標的理解比較模糊，對於如何完成經營目標和具體措施很少，且顯得抓經營的力度不夠。
作者向股東代表張先生建議從總經理的薪資制度改革入手，向整個公司注入活力。作者為此設計了新的總經理的薪資制度，即大幅下降基薪，而將重點放在風險收入上，風險收入的辦法如下：
風險收入與公司的經營指標掛鉤，在設計考評指標時，考慮兩類指標，第一類指標反映公司當前效益的指標，即年度經濟效益指標，第二類指標反映公司的綜合素質等影響公司未來發展後勁的指標，即經營、管理水平指標。第一類指標在考核結果中佔80%的權重，第二類指標在考核中佔20%的權重，將它們劃分成分值，按百分制進行考評，各項考評指標的權重分數如下表所示：
JLT公司總經理的風險收入=淨利潤×6%×考核指標實得分/100
該報酬方法應用6個月後，公司的銷售收入達800萬元，超上年同期30%，淨利潤達60萬元，超上年同期50%，其他各類指標均有較大增長。
公司股東代表張先生深有感慨，感到公司李總的精神面貌大改，經營管理措施具體、得力，並對中層領導也採取了類似上述辦法的計酬制度，使員工之活力大增，公司的經營工作紅紅火火。張先生對公司的監管及指導方法更明確、更加有條理了。
（2）職位消費制度設計
職務消費是指經營者在任期內為維持行使經營者管理職能所消耗的費用。職位消費包括經營者的各種福利、辦公費（辦公用品，電話費等）、交通費（小汽車、油耗等）、招待費（公款宴請、公關、聯誼等）、培訓費（培訓、學習班、參觀、考察費等）、資訊費（為獲得各種資訊如參加訂貨會、資訊釋出會等所耗費用等），帶薪度假和經營者以公幹名義進行的其他消費。職務消費的特點是，有一部分是純粹為公司業務或經營者的工作所需要的，有一部分則難以界定是為公還是為了經營者個人的需要的，職務消費的開支還存在由經營者的主觀隨意性的問題。
職務消費的標準往往是經營者表明自己身份的一種象徵的需要，因此也是一種激勵手段，其制度建立得好，對企業的經營管理是必要的，但當職務消費失控，或不加適當限制時，這種激勵方式將難達到有效激勵的目的。為了使職務消費成為有效激勵的手段，作者認為對職務消費應作出改革，一是實行在職消費定額，對於超出定額的部分由經營者自己承擔，對於節約的部分歸經營者所有；二是將職務消費貨幣化，即核定經營者的准許職務消費指標，將現金直接打入經營者的個人帳戶，同時取消這些費用的公款列支，這樣既可以為企業節約成本，又可使經營者的貨幣收入提高從而激勵其節約開支；三是將企業銷售收入等代表公司經營規模的指標按一定比例確定經營者的職務消費標準定額，使職務消費總量處在受控的狀態。
2.未來長遠績效相關的激勵——股票收入激勵
股權收入是指經營者的分紅收入或紅利，是指經營者由於持有企業實際或“虛擬”股權而在年度或若干年後享受到現金、實物、紅股、補充養老保險基金等等的權益。
股權形成的方式和類別及優缺點分析如下：
（1）經營者以現金購買股權：一是在企業改制過程中調整原股本結構，按比例折股由經營者現金購買的股份；二是通過企業股權轉讓經營者用現金購買的股份；三是經營者以貼息或低息貸款購買的企業股份。
現金購買股權的優點是經營者風險意識和責任感得到強化，缺點是如果股票金額大，現金支付或貸款壓力重，可能促使經營者只關心提高近年利潤以早日收回購股成本。
（2）獎勵變股份：一是經營者年終超額獎勵（效益薪金）“資本化”，折算成對企業的持股；二是經營者獲得特別獎勵的股份。
獎勵變股份的好處是把年度獎勵的兌現長期化，促使經營者建立長期行為意識。
（3）不付現金享受股權分紅：一是經營者以“賒賬”形式享受企業賬面上的“虛擬股”（年終分紅後分一次或幾次先還清股權欠款）；二是經營者獲取崗位股份（即“乾股”，享有分紅權，離崗後自然取消）。
（4）期股：經營者在一定期限內，按照與企業原先約定的價格購買一定數量的本企業增值了的股票。期股的優點是使經營者立足長遠，把個人權益與企業發展緊密結合的較好方法。
期權是投資者賦予企業經營者在今後一定時期內以目前的市場價格購買公司股票，而在將來有利可圖的時候出售的權力。這部分股權不能任意變現、轉讓或帶走，只有在經營者在職期間才能擁有，退休後方可帶走。經營者在職期間，如果他經營有方，公司的績效不斷上升，公司的股票價格就會上漲，經營者就可賺得購買時的股份與漲價後的股價之間的差額。但是，如果企業績效長期上不去，股價沒有在經營者接受股票期權時的價格有所提高，那麼經營者手中的股票就無法在期權期滿後的交易中獲得增值。這種賦予經理人員的期權的方式，可以有效地避免經營者的短期行為，還能刺激、引導經營者與企業長期共有、同心同德。期股的缺點在於經營者在經營期內並未實際購買股權，由於是否購買股權的主動權在經營者，因此，對於無意購買期權的經營者難以產生激勵作用。對此，可以在實際操作中，將目前對經營者普遍實行的年薪制與期權制結合起來（前提是出資人與經營者共同接受），即可將經營者當期的年薪中的一部分劃出來購買期權，這樣就可以使出資人的心理上較踏實了，經營者由於戴上了“金手銬”也須下決心背水一戰。
（二）經營者的精神激勵機制的設想
經營者除了追求個人物質利益最大化以外，還具有強烈的實現自身人力資本價值的精神慾望，他們在實現其人生價值的需要上，甚至超過了對物質財富的需要。因此，對經營者來說，除了物質利益激勵之外，還需要精神激勵。精神激勵的方式如下：
1.尊重和保護經營者應有的權力
經營者無論是其工作對職權的需要還是自身對權力的需要，權力都是十分重要的。在權責對等、監督約束完備的條件下，應當給予經營者以足夠的權力，使經營者感到權力大責任也重，感到被信任，從而激發工作幹勁和熱忱，盡職盡責地經營好企業。
2.實行優質資產向優秀經營者集中
把優質資產授權給優秀經營者集中經營，既是對其以往經營業績和能力的肯定，又把新的重託、信任和發展機遇賦予經營者，使經營者有更大的發展空間和表現自我的舞臺，從而激發其渴望在新的機遇挑戰面前躍躍欲試的成就感推動力。
3.為經營者創造良好的公平競爭環境
不同的客觀條件要達到相同的經營目標，經營者付出的努力是不同的。應區分不同企業的政策義務、產業特點、歷史包袱、資產結構、稅收政策等基礎條件，根據公平理論，經營者付出的努力與回報之比應等於其他經營者付出的努力與回報之比，按經營難易的不同程度制定激勵辦法，或者儘量地給予經營者提供與其他同類企業相近的基本條件，使不同經營者在同一起跑線上比賽。這樣的激勵方式才能消除經營者存在的委曲或心理不平衡心態，心甘情願地受命經營企業。
4.激發經營者的職業道德觀
道德是精神激勵的重要源泉，是經營者取得自身心理平衡的方式之一。個人在處理自己與群體的關係時，總會有得有失。有道德義務感的人在犧牲個人利益為社會做奉獻時，他的道德解釋系統會使他覺得這種犧牲是值得、光榮的，從而心情愉快，精神飽滿。反之可能牢騷滿腹，怨氣沖天。優秀經營者的道德人格體現在對出資人的高度負責，以社會發展為人生追求的歸宿。應當引導，感化經營者，使之產生對經營道德追求的崇高境界。
5.給予經營者相應的榮譽地位待遇
要經營好一個企業，經營者必須付出艱辛的努力，承擔各種風險，對他們取得的非同凡響的經營業績，政府、社會及投資者應該給予充分地肯定，並適度地授予各種榮譽稱號，對優秀經營者應通過各種媒體，大張旗鼓報道，提高其社會知名度及美譽度。在社會經濟生活中，優秀經營者有其獨到的真知灼見，應創造條件疏通經營者參政議政的渠道，參予國家政治生活，充分體現社會尊重優秀經營者，使經營者產生自豪感，鼓舞經營者的鬥志。
二.經營者的約束機制的構想和實踐
經營者處在企業組織金字塔的頂部，其特殊的地位決定了他的工作必須具有主動性、靈活性；決定了他經營資訊佔有方面居於絕對地位；市場風雲變幻莫測，決定了企業的經營決策要快速化、集中化。這就使得經營者的行為會對企業產生至關重要的影響，尤其是在兩權分離狀況下，經營者的行為的控制更是複雜。為了使經營者的行為保持著良好的狀態，除了使用各種激勵手段之外，還必須建立有效的約束機制，這才能保證企業在經營者的率領下跑得快、走得正，充分符合出資人及社會的要求。
把好入口關，是對經營者進行約束的始點。
選聘一個綜合素質優秀的經營者不是一件容易的事情，這個工作可以由投資者及某些經營者評估及審計機構共同組成評聘委員會，對選聘物件進行考評。考評的重點是經營者的學歷、資歷、經歷、信用度、忠誠度、經營業績等。其中經營績效可以較為客觀地反映企業家的綜合能力，因而其權數應較重。對於經營者的經營歷史應該儘量詳細的考察，有經營劣跡記錄的人員不得選為經營者。除此之外，還應考慮經營者的身體狀況、年齡以及性格等因素，作為選聘經營者的參考依據。
對經營者進行測評的方式有三種：一是競爭答辯。通過聘任有較高理論水平和實踐經驗的專家、企業家組成評委會，對差額推薦的選擇物件進行答辯評估。用人單位依據評委會的評估結果決定取捨。二是微機測評。建立“經營者評估測試系統”軟體，利用計算機對選拔物件進行素質能力測評。三是考察考核。通過查閱檔案，徵求單位意見，群眾評論等傳統辦法，對選擇物件的政治業務素質，經營管理能力進行深入的瞭解，最後形成考核意見。三種方式的有機結合使用，可以更好的確保選聘經營者的可靠性。
初選合格的經營者，還應進行試用。只有通過試用才能真正瞭解經營者的全面的實際能力，試用合格者，再簽訂聘任合同。
聘任合同是一個非常重要的環節，它是約束、激勵經營者的最重要的手段之一，是考核、評價、獎懲經營者的重要標準，是經營者任期到後是否續聘的依據。聘任合同中載明的經營目標以及對完不成經營目標將如何處罰是保證經營目標實現而對經營者採取的約束手段。1999年6月作者主持制定了本集團下屬的NDM公司的經營責任合同書，現作為案例加以說明。
案例二：NDM公司經營責任合同書
NDM公司是WP集團下屬的子公司，主要產品是農用塑料薄膜。三年以前，該公司的原料是國家按低於市場的價格分配的，農膜產品由農資部門收購，再分銷給農民，在這種情況下，NDM公司的主要職責就是生產，確保產量，控制生產成本，因此每年均有200-300萬元的淨利潤。1997年初開始，國家取消了計劃原料，農資部門也不包銷產品，公司完全進入市場，在以後的幾年裡，公司雖然採取了一些應急措施，但經濟效益急劇下降，企業連續兩年發生虧損。面對新的競爭現實，集團認為解決經營者能夠適應激勵市場競爭的制度問題是當務之急。作為NDM公司的母公司的代表，我受命去解決這一問題。經調查發現，企業經營狀況如此滑坡的關鍵是當企業的經營環境、經營條件發生重大變化以後，企業經營者的經營目標責任約束機制沒有建立。針對這一問題，在1999年度的.經營責任合同書中就經營責任約束進行了強化，主要內容摘錄如下：
1.經營考核目標條款
（1）產量：2500t
（2）銷售收入：1900萬元
（3）提取裝置折舊率：20萬元（進入成本）
（4）利潤總額：60萬元
2.約束條款
（1）經營者不得發生賒銷，杜絕呆賬、死賬；
（2）經營者必須合法經營，照章納稅，不得私設小金庫，不得建帳外帳，不得將資產在體外迴圈；
（3）控制招待費，按財務制度規定限額為銷售收入的0.5%；
3.監督方式條款
（1）母公司派出財務總監，監控反饋NDM公司的生產經營狀況是否正常；
（2）每月對NDM公司進行實物、現金盤存，保證賬，實物及現金的真實性；
（3）將年度經營目標分解為月度經營目標，母公司按月考核，子公司按月上繳利潤，實行動態監管，當生產經營出現重大異常時，母公司不至於對子公司失控。
4.對經營者的處罰條款
（1）經營者連續一個月不能完成月度經營目標計劃，黃牌警告，二個月不完成月度生產經營目標計劃，紅牌警告，三個月不能完成經營目標計劃，引咎辭職；
（2）經營者未完成年度目標計劃的80%，第二年不得連任總經理；
（3）未完成經營目標時，按計劃的比例扣罰經營者的年薪。
由於有了明確具體經營目標責任及監管措施，對經營者的考證及其經營結果的處理便有了很強的可操作性。實際情況是，NDM公司的總經理吃了兩張黃牌，經營者感到了具體的壓力，因此盡了他最大的努力。主要經營目標利潤總額實現45.5萬元，是年度目標的75.8%，未達到80%的要求。經營者因此“下課”。經營者雖沒有完成計劃，但較前一年淨利潤增加了40萬元，說明經營者作了很大努力，但經營目標責任合同是嚴肅的，對經營者的處罰還得照章執行，以警示後來。同時，由於事先對經營者有處罰約定，更換經營者也就沒有什麼麻煩了。
（二）建立完善的經營者約束制度
制度是一切約束的基礎，通過約束制度的建立，使經營者明瞭什麼不能做，什麼可以做，什麼必須做，應該做到而未做到將會導致什麼樣的處罰等等。
1.實行經營者風險責任制度。經營者的利益與風險要對應，合理設定經營者的風險責任，是分解投資者資產的市場風險與管理風險，降低代理成本的必然選擇。一是強化經營者職業風險機制，把經營者的職業命運、經濟利益與資產經營業績直接連繫起來；二是實行經營者資產風險抵押的損失賠償制度，通過合理有效的契約關係把資產責任、經營責任人格化和物質化；三是建立經營責任違法賠償的擔保責任，例如可以設想由經營者找到一個為其經營進行擔保的公司或有名望的個人，負責對其經營的過失或完不成經營任務進行有限賠償。
2.建立和完善法人治理結構。現代企業的法人治理結構和特徵是投資者、經營者等不同要素所有者之間通過公司制企業的權力機構（股東會）、決策機構（董事會）和管理執行機構（經理）、監督機構（監事會），形成各自獨立、權責分明又相互制約的關係，不僅保證各責任主體權力的享有，又提供了不同所有者權益實現的制度保障。在這種三權分立的體制下，經營者的行為將受到來自決策方、監督方及最高權力方的制約，受到應有的規範，投資者對經營者日常的約束通過股東大會、董事會、監事會的職能得到體現。
3.對經營者經營過程的約束制度。以公司既定的法規，公司對經營者的經營責任目標及按經營時段的分解目標為準繩，對經營者展開的一系列符合性驗證活動就是對經營者的經營過程進行約束的過程。上述的符合性驗證是驗證在動態過程中經營者的行為及經營後果與有關目標、規則進行對比後的差異。假如對經營者的業績等到年末才去算總賬，就會留下失控的隱患，對此，可通過委派的財務總監等監管人員向董事會按月提交企業即時的資產負債、損益情況及重大事宜的進展情況的報告，使公司的決策機構及最高權力機構能始終了解公司的經營狀況，確保股東及董事會採取重大決策的靈敏性和及時性，確保股東、董事會對企業重大事宜的知情權，確保經營資訊的真實性。
（三）正確設定許可權，實行授權約束
對經營者授權就是規定經營者可以行使的權力範圍，這既是經營者明瞭自己的許可權以便正確用權的需要，也是出資人對經營者所享有的權力範圍邊界的約定，經營者超出許可權，就是違規。正確授權應遵循的原則是：
（1）授權範圍要適當，即既要保證經營者從事經營管理工作必要的權力，又不能因權力過大，以致於投資者對企業的重大方向的把握失控。
（2）授權應當明確、具體，便於監督，防止出現權力、責任真空，造成企業損失。
（3）授權要因時制宜，針對不同時期企業的現狀、經營階段、經營者素質是處於驗證階段，還是成熟信任階段來調整授權內容。
（四）對經營者的審計約束
案例三：對NDM公司經理的任期審計報告
案例二所涉及的NDM公司的經營者的第一年任期到1999年12月31日結束，集團審計部對該公司進行了經濟責任審計，審計的依據是《經營目標責任合同書》以及公司的有關規章制度。審計結果如下：
1.經營者完成經營目標的情況
（1）產量實際完成2300t，計劃為2500t，完成計劃的92%；
（2）銷售收入實際完成1800萬元，計劃為1900萬元，完成計劃的94.7%；
（3）實際提取裝置折舊20萬元，計劃為20萬元，完成計劃的100%；
（4）淨利潤實際完成45.5萬元，計劃為55萬元，完成計劃75.8%。
2.存在的問題及利潤未完成的原因
（1）公司的經營責任壓力傳遞機制未充分形成，一部分部門沒有制定考核指標，還存在吃大鍋飯現象，導致公司員工的活力不足，影響了生產經營目標的實現；
（2）原材料消耗高，實際物耗達1055kg/噸，較國標1040kg/噸高15kg/噸，因此減利4.98萬元；
（3）招待費用過大，超過招待費限額1.96萬元。
審計結論客觀、公正、明確，為母公司如何處置經營者提供了充分的依據，由於資料說話，沒有人為的主觀因素，NDM公司的經理也誠懇地接受母公司的解聘決定，表示要認真總結經驗，在新的一年、新的崗位上改進工作，繼續努力。
從這個審計案例，我們可以認識到審計環節對於經營者所起的約束作用，應該說，如果對於經營者的約束按過程來劃分的話，選聘經營者的環節是開始約束階段，經營者上崗後的一系列制度、法規、監督措施等組成了中間約束環節，當經營者經營責任期滿或任期屆滿時進行審計是結果約束，這種結果約束也是不可缺少。
審計的約束作用主要表現在三個方面：第一，對於投資者來說，審計的首要作用就是通過審查對委託經營管理責任及其履行情況簽發審計意見，主要內容是業績鑑定，從而決定如何獎懲經營者以及經營者的去、留、升、降。第二，在存在資訊不對稱的情況下，審計報告可以彌補出資者擁有資訊量少的缺陷，實現委託，代理雙方的資訊對稱，保證投資者對經營者的有效監督。第三，對於經營者來說，審計是一種來自第三方的公正客觀的評價報告，是經營者正確認識自己的經營績效，發現經營缺陷的重要方式，從而起到引導經營者自我約束的作用。
審計的主要內容包括對經營者的財務責任、會計責任、經營責任、管理責任、社會責任及財經法紀責任的審計，因此，對經營者的工作及效果是全方位的審計。
對經營者任期進行審計的主要指標包括：產品銷售收入、產品銷售成本、營業外收支淨額、投資收益、其他業務利潤、所得稅、稅後利潤、利稅總額、銷售利潤率、總資產報酬率、資本收益率、資本保值增值率、資產負債率、流動比率、速動比率、應收帳款週轉率、存貨週轉率、社會貢獻率、社會積分率、淨資收益率。
結束語
綜上所述，如果說激勵機制對於經營者起到油門（加速器）的作用的話，約束機制對經營者起到的是方向盤和制動器的作用，從而保證經營者駕馭企業在正確的方向上高速前進。激勵約束機制必須同時在經營者身上起作用，使經營者既有完成經營目標而享受成果的誘惑力，又受到完不成經營目標就會受到懲罰的威脅。二者缺一不可，必須協同配合使用。
參考文獻
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