引言
隨著房地產市場的迅速發展與變化，近年來其市場的需求與購買力被大量透支。加之銀行放貸的收緊，市場供需關係的轉變，自2014年以來，我國房地產市場迅速轉冷，根據國家統計局公佈的指標顯示，房地產市場的多項指標均出現同比增幅下滑的局面。在這種形勢下，傳統的房地產開發專案管理與管理模式（重利潤、輕成本）已不再適應當前的市場模式，越來越多的企業開始關注和重視尋求房地產開發專案成本管理的新方法。
我國對於房地產開發專案成本管理的研究起步較晚，大致始於20世紀90年代。在早期的研究中，周世江將房地產開發專案成本管理的研究重點集中於對工程建築過程中全部開支的廣泛測算，認為將成本測算與預算區別開的處理方式將能夠有效管理目標成本。薛敬明的研究認為房地產開發專案是一個複雜而周密的系統工程，它並不是孤立存在的而是受到外部環境的影響，所以在對房地產開發專案進行成本管理時，必須考慮各類要素的風險。另外，還有一部分學者對房地產開發專案的生命週期階段進行區分，費樹林認為相較於其他生命週期階段，房地產開發專案的開發建設過程對總成本的影響最為顯著。頓新春等從成本目標的角度對房地產開發專案的成本管理進行研究。在這些研究的基礎上，一些學者對房地產的成本管理研究著眼於精細化的管控;一部分學者研究如何在不確定環境下利用風險管理的工具與方法對房地產開發專案的成本進行動態管理;還有一部分學者開始從全生命週期的視角對房地產開發專案的成本進行分析並從專案整體的角度對成本管理提出新方法。
從目前的研究來看，許多學者對房地產開發專案的成本管理都進行了深入的探討，但是大多侷限於從一個主體或客體（如開發商或是承包商）的角度對該類專案進行研究[69並且缺少對不同利益相關者之間的成本管理的分析，這就導致了目前研究的一定侷限性，所以，構建系統的、全面的成本管理方法非常重要。
本文通過文獻研究、訪談調研和問卷調研等多種研究方法，對研究問題展開深人和全面的研究，並在研究的過程中對房地產開發專案成本風險管理的基本原理與模型進行總結和提煉，形成了系統和全面的理論與模型。
1.房地產開發專案風險性成本管理的基本原理
面對房地產市場的不斷變化，房地產開發專案的生命週期逐漸縮短，其產品質量的差異化也逐漸降低，房地產企業進入了精細化管理。從基本原理上說，如果房地產開發專案的實際成本在成本預算合理範圍內波動，就視為成本管理成功了。房地產開發專案實際成本與專案成本預算髮生偏差的根本原因是專案及其外部環境和條件的發展變化，這些不確定性對專案的影響導致了專案成本與預算的偏差。所以專案風險成本管理的基本原理是針對這些發展變化，如何開展好專案風險成本的全面管理。
由於房地產開發專案在其設計、計劃與建設等多個生命週期階段將涉及不同的相關利益主體，所以在進行成本風險管理的探討時，也需要考慮相關利益主體對房地產開發專案所造成的影響。圖1給出了考慮專案不同主體與客體的專案風險成本管理的物件和內容，以及這些專案風險成本與專案預算之間的相互關聯和相互影響。
由圖1可以看出，由於房地產開發專案各種不確定性成本的存在，所以專案成本和專案開發商與承包商的支出和收入都呈現出一種統計概率分佈的情況，而不是一個確切的專案成本或價值的數值。因此房地產開發專案風險成本管理的基本原理主要包括以下三個管理要點：一是管理和降低房地產開發專案成本或預算的不確定性；二是抓住房地產開發專案成本或預算不確定性可能會帶來的好處或收益（降低專案成本或提高價值）；三是抓住房地產開發專案成本或預算不確定性可能會帶來的壞處或損失（專案成本升高或價值降低）。
根據大量的實踐和研究總結，房地產開發專案的成本和預算的不確定性可以根據實踐的具體情況利用常態分佈、/3分佈或其他概率分佈進行標示，圖1採用常態分佈的概率分佈對原理進行了解釋。由圖1可知，專案成本和專案開發商與承包商的支出和收人都呈現概率分佈的狀態，這是由於它們都會受到專案及其環境與條件發展變化的影響，出現不確定性的專案成本和預算。
房地產開發專案成本和專案開發商與承包商的收人與支出各有其概率分佈標準差S，它給出了專案不確定性的變化大小。因此從基本原理出發，人們管理專案成本和價值的核心是分析找出這些S的值，然後根據需要按標準差的±33(涵蓋變化範圍99.7%)或±25(涵蓋變化範圍95%)去做好專案風險成本的管理。因此房地產開發專案風險性成本管理有四方面的根本任務，一是努力分析和找出專案風險成本概率分佈標準差5的值；二是根據需要確定出項目風險成本是按±35，還是按±23去開展管理；三是努力降低專案風險成本的S值而使專案風險成本變動範圍縮小；四是努力提髙專案風險成本的發生概率P值以提高專案成本不確定性的發生概率。
2.房地產開發專案承包商風險性成本管理的基本原理
以房地產開發專案的成本管理原理為基礎，從承包商角度對房地產開發專案進行管理需要考慮其收入與支出的變化對開發商可能造成的影響，見圖2。因為房地產開發專案承包商的實際支出服從某種概率分佈，所以在對其管理中最重要的有三個方面：一是努力減小標準差S的值而使其在±33範圍內得以變窄；二是努力提高發生概率P的值而使其儘可能接近於P=1(圖2中該處的虛線）；三是努力使其中線向左方移動(支出降低）。房地產開發專案承包商的收人也呈現概率分佈情況，所以這種收入管理也有三方面的工作:一是努力減小標準差8的值而使其在士33範圍內得以縮減；二是提高發生概率P的值而使其也儘可能接近於P=1(圖2中該處的虛線）；三是努力使其中線向右方移動（收入提高）。
房地產開發專案承包商的支出和收入之間存在著相互關聯和相互影響的關係。如果支出管理的結果是支出預算減掉35(圖2中支出分佈最左端），而收人管理的結果是收入預算加上3S(圖2中收入分佈最右端），則會獲得“承包商最大收益”。反之，如果支出管理在預算加3S處（圖2中支出分佈最右端），而收人管理在預算減掉3S處（圖2中收入分佈最左端），則會獲得“承包商最小收益”。很顯然，整合管理這兩方面的結果會得到二者之間的差額，這是承包商風險成本管理的根本所在。
3.房地產開發專案開發商風險性成本管理的基本原理
從房地產開發商角度對房地產開發專案進行管理需要考慮其收人與支出的變化對承包商可能造成的影響，見圖3。房地產開發專案開發商支出同樣呈現一種概率分佈的情況。因此，這方面管理最重要的同樣有三個方面，一是減小支出標準差S的值，從而使其在±3S範圍內得以變窄；二是提高發生概率P的值而使其儘可能接近於P=1;三是努力使其中線向左方移動（降低支出）。專案開發商收入也呈現一種概率分佈的情況。因此，這方面管理最重要的同樣有三個方面，一是減小收人標準差8的值而使其在±3S範圍內得以縮減；二是提高收入發生概率P的值而使其也儘可能接近於P=l;三是努力使其中線向右方移動（提高收人）。
如果房地產開發專案開發商能使其支出處於預算減掉3S之處(最左端），而將實際收人管理在其預算加上3S之處（最右端），就會獲得圖3中的“開發商最大收益”。反之，如果專案開發商管理失誤而使其實際支出處於預算加上35之處（最右端），專案實際收人處於預算減掉3S之處（最左端），則會獲得“開發商最小收益”。很顯然，整合管理這兩方面的結果會得到二者之間的差額，這是專案開發商風險性成本管理的根本所在。
4.房地產開發專案風險性成本管理的過程模型
根據房地產開發專案成本管理的`原理建立房地產開發專案成本管理的過程模型，從而使企業能夠對這類專案進行更為良好的管理。雖然房地產開發專案涉及開發商與承包商等多個不同的相關利益主體，但是對於成本管理的基本過程，見圖4。
4.1根據房地產開發專案成本預算制定管理標準
在專案成本管理過程模型中，第一步是根據組織既定的房地產開發專案預算去制定專案成本管理標準，因為這種管理標準是開展專案成本管理的度量基準，不能憑空想象或“拍腦袋”去制定，而要符合組織的專案預算，又要符合組織的專案成本與管理能力和專案所處環境與條件的客觀情況。
(1)房地產開發專案成本管理標準的上限和下限。不能使用專案預算作為專案成本管理的標準，因為一旦出現專案成本管理結果超出了標準就會導致專案成本管理失敗的後果，所以必須在專案成本目標計劃和專案成本菅理標準上下限之間留出“容忍區間”或“預警區間”，以便及時預警和採取應對措施。
(2)房地產開發專案成本管理的統計管理標準。當房地產開發專案成本績效度羞結果出現系統偏差時，必須採取應對措施，因為系統慣性會導致既定管理標準上下限的失效。
4.2使用既定管理標準去度量房地產開發專案的實際成本
在制定出房地產開發專案成本管理標準後，就需要對照這些標準去度量專案實際成本，從而發現房地產開發專案成本管理的偏差、問題和實際結果。此時需要注意專案成本管理績效度量的方式和頻率問題。
(1)房地產開發專案成本管理績效度量方式。常用的度量方式有三種，分別是專案成本絕對值的度量，專案成本相對值的度量，專案成本平均值的度量。其中，前者度量給出專案成本偏差絕對值的大小（增減多少元），中者給出專案成本偏差絕對值的大小（增減多少百分比），後者給出專案成本平均水平偏差的大小（綜合單價增減多少）。這三方面度量結果應編製成專案成本管理績效報告，用文字、資料、各種圖形和表格等形式給出度量結果。
(2)房地產開發專案成本管理績效度量頻率。因為專案成本管理及其績效度量是個動態和不斷迴圈的工作，因此這種度量工作的開展頻率也決定或影響著專案成本管理的效果。其中，若度量的次數過少就無法及時發現和糾正專案成本的偏差而造成損失，若度量次數過多則會使管理成本大大增加。另外，這種績效度量也有定期和不定期兩種，而且特別當專案成本管理出現問題時企業就必須提高這種度量的頻率，從而更嚴密地監測專案成本管理工作和結果的發展變化情況。
4.3比較管理標準與實際成本並做出分析判斷
比較管理標準與實際成本並做出分析判斷是為了發現房地產開發專案工作中可能出現的問題和偏差。
(1)分析房地產開發專案實際成本是否存在偏差。如果專案實際成本與管理標準相比較沒有偏差，企業就不必採取任何措施，但是如果這種比較的結果存在有偏差，那麼企業就必須開展下一步的比較分析和判斷。
(2)分析出現的偏差是“問題”還是“成就”。如果人們發現有偏差就需進一步比較分析這種偏差究竟是“問題”還是“成就”。如果屬於“成就”則人們不必採取糾偏措施，但是如果屬於“問題”，就必須開展更進一步的比較分析和判斷。
(3)分析偏差問題是否可以進行糾正。如果人們發現有“問題”就必須更進一步分析這種“問題”是否能夠進行糾正。因為在專案成本管理中有許多情況是客觀環境與條件造成的專案成本偏差，這是人們“無能為力”的。
4.4分析房地產開發專案成本偏差的原因並採取措施
分析找出房地產開發專案成本管理“問題”的原因所在，嚴格區分究竟是主觀努力不夠還是客觀環境影響。如圖4所示，對於客觀環境影響的原因，企業需要採取修訂專案成本管理標準的措施，對於主觀努力不夠的原因，人們需要進一步分析專案成本偏差原因，然後才能有針對性地採取糾偏措施。
5.結語
通過對房地產開發專案目前形勢的分析以及對房地產開發專案研究現狀的概括與總結，探討目前針對房地產開發專案成本管理現有研究的欠缺與不足，其主要研究結論如下：一是構建了全面、系統的房地產開發專案成本管理原理，通過研究將房地產開發專案成本中的不確定性因素進行概括，並探討了房地產開發專案成本管理的幾個基本要點；二是從開發商和承包商的多相關利益主體視角對房地產開發專案的成本進行了分析與研究，並在房地產開發專案成本管理原理的基礎上從不同的視角對其成本管理的要點進行了深人探討；三是在上述研究的基礎上提出了房地產開發專案的管理模型，針對房地產開發專案成本管理的特點深人分析瞭如何利用管理模型對房地產開發專案進行有效管理。
本研究是大量實際調研和實踐總結的結果，並在具體的研究過程中形成了房地產開發專案的成本管理原理與模型，但是對於實踐的指導仍然欠缺。所以，在今後的研究中還需要將已經形成的房地產開發專案成本管理原理與模型運用到具體的實踐中，並在這個過程中進一步完善與修正。