中國石油總部設有九個部門，其中包括獨立設定的審計部。審計部由黃炎總裁直接領導。黃總對內部審計工作非常重視，公司內部審計的定位、發展目標、職能、機構、人才配置、年度工作計劃、經費預算，都是總裁親自提出和審批。他不但定期聽取內審工作彙報，而且直接安排重點審計專案，提出要求，對重要審計建議批示有關部門落實，從而保證了公司內部審計地位和應有的作用的發揮。總部審計部規定員10人，設正副總經理和兩個處，主要職責是提出並執行公司內審發展規劃，年度工作計劃，組織公司的重點審計，地區公司的審計，提出公司內審工作標準。公司審計委員會和監事會對內審工作也給予領導和指導，他們每年兩次聽取審計部的工作彙報。中國石油除在總部設有審計部外，在49個大地區公司設有內審機構。公司現有專職內部審計人員600多人，其中一半以上的人員具有本科以上學歷或中級以上職稱。公司兩級審計部門負責對同級及其所屬組織的經營活動實施審計。2000年共完成各類審計1000多項，其中主要內容為經營管理審計。通過這些審計活動，發現和了一些好的管理經驗，取得了巨大的成果，同時發現了一些偏離組織經營目標、內控制度不健全、遵循符合性差的行為以及核算方面的違規問題，向管理者提供了資訊和建議，大部分被接受採納，同時揭露了一些舞弊行為和人員。內部審計工作在各級領導和業務部門的重視和支援下，在加強和改進管理，保障公司經營目標的實現等方面均發揮了重要作用。去年的內部審計工作得到了公司總裁和審計委員會主任佛朗哥先生的高度評價，監事會表示滿意。
為更好地發揮內部審計在公司監控體系中的作用，中國石油內部審計，依據公司建立現代企業制度的要求，正在探索新的管理機制。首先我們將中國石油內部審計，定位於公司內部的一種獨立的諮詢、評價、控制和監督活動。它通過系統規範的方法審查、評價公司各級組織經營活動及目標實現、內部控制制度建立執行、資源利用狀況並提供相關的分析、建議和忠告，協助監督管理人員認真履行職責。內部審計的目的是促進有效地控制，改善經營管理，規避經營風險，增加公司價值。公司的內部審計在管理機制方面正在逐步建立以“服務內向性”為基本原則，以“全面審計，突出重點”為方針，以經營審計為主要內容，以事前、事中審計為主要方式，執行與國際接軌的內部審計標準，建成適度集中與分散相結合的組織結構，在整體上實現高層次、高效率滴水平審計的管理機制。目標是通過三至五年的努力，使中國石油的內部審計達到國際同類公司的水平。為適應和配合這一機制的建立和執行，我們正在抓緊做三項基礎工作，一是建立一個與國際接軌的內部審計標準體系；二是公司現代內部審計機制理論與實際的研究，此項研究已完成開題報告，作為軟科學專案立項，經費和承擔研究的單位人員都已落實，研究工作即將全面啟動；三是建立公司內部審計的資訊網路系統，目標是實現遠端審計，此項工作的初步設計已經通過了專家委員會的評估，經費也初步落實，即將進入詳細設計階段。另外，通過實踐使我們認識到，開展現代內部審計的關鍵是人才。為此，我們正編制公司內部審計人才發展計劃，並將納入公司總體人才規劃中，計劃的核心是提高審計人員的素質和優化審計隊伍的知識結構。計劃採用調整和培訓相結合的辦法，使人員的整體基礎和操作能力要有大的提高，本科以上學歷者要佔大多數；要培訓100名主審，主審的標準是能高水平的組織實施現代內部審計，還要培養國際內審師。隊伍的知識結構是逐步向財會、經營、工程技術、IT人員的比例三、三、三、一的方向發展。
二、以經營審計為主題在參與中發揮內審優勢
過去我們對審計的獨立性理解不夠全面，過分強調超脫，覺得只有超脫才算獨立。因此造成內部審計不瞭解企業的經營管理情況，審計選項不準、效果不佳；審計人員總想著超脫，被審計單位則覺得是他們幹我們看，專挑毛病，他幹完我去審計搞事後算賬，雙方關係不協調，所以審計難的現象總是得不到徹底扭轉。另外，超脫不參與也就只能是搞事後審計，這樣，即使發現了經營管理中的缺陷和問題，大多是時過境遷損失早已形成。必然造成處理難。內部審計相對於外部審計的優勢，就在於它紮根於企業內部，片面強調超脫把自己的優勢丟了。所以，我們提出要適度參與，要深入到經營管理中去。要求各級審計組織，努力實踐和探索參與的切入點和“度”。
關於參與的切入點，總結我們一年多來的實踐，可以歸納為三個環節。
第一個環節是在經營活動策劃階段。如年度預算、生產、科技發展計劃、招標標底的編制過程，政策規章制度的制定過程，各種經濟的策劃簽定等等，這一階段介入參與，主要是收集掌握各項經營活動的目的、目標，評價各種業績的標準。經營審計的範圍基本包括了經營活動的所有方面，收集掌握合理的標準對經營審計的成敗至關重要，因為沒有一個比較的標準對經營活動的評價是無法進行的。單純的財務審計，評價財務賬表的標準是公認的原則，而評價經營活動的標準是由管理當局負責提出和設計的，所以收集掌握用以比較和評價當期成果的標準，就成為這一介入的重要內容。同時還應收集提出制訂各種政策、制度的依據，各級管理人員應負的職責等等，這時的參與一是向管理當局提供諮詢，以防止其政策、規定、方法程式存在不符合、法規的內容，二是為今後的評價、建議作好基礎準備。
第二個環節是在經營活動的實施階段切入。如，定期對被審計單位的預算執行情況，經營目標的實現情況，通過深入基層進行了解，對工程建設專案進行跟蹤，對被審計單位的內控制度進行間斷性的測評，參與關聯交易及其它經濟合同檢查等等。在這一階段參與，主要是跟蹤收集經營管理活動的有關資訊資料，及時發現是否存在偏離經營目標的情況，是否存在或潛伏存在內外的變化，各種內控制度是否得到遵循等等。然後確定審計專案實施審計，審計中要使用分析性審計程式，對資訊資料進行研究。主要包括：本期資料與前期的對比；本期資料與預算資料的對比；財務資料與有關的非財務資料的關係研究；資料要素之間的關係的研究；本組織資料與其他單位類似資料的對比。
第三個有利的切入環節是通過內控制度評審介入。過去內控制度評審一般是審計用來確定是採用抽查還是詳查，以及樣本規模的方法和程式，目的是減少，節約審計成本。我們在實踐中已將內控制度評審的目的擴大，主要是通過內控制度評審，檢查評價管理者的盡職盡責情況，規避企業風險，推進規範化管理，保證經營目標實現等等。所以內控制度評審已作為重要審計內容，而且安排的比例在不斷加大。通過實踐還感到內控制度評審，也是一個十分有利的參與的切入點。通過內控制度評審，能夠對被審計單位更深入的瞭解，更確切地選擇審計重點，審計後作出的評價和建議就更有針對性，就能在更廣的範圍和深度上發揮作用。例如，總部審計部實施的對總部財務部內控制度評審，審計中通過查閱有關制度資料和分析研究，從整體上找出了健全性方面的不足，財務部認為對他們促進很大。審後很短的時間內，財務部就相繼補充完善了五個方面的制度。在這個審計報告上，總裁批示要我們對總部機關其他部門都審一遍。又例如，去年大慶審計處對該公司財務結算中心內控系統的審計，提出了該系統存在不必要的審批層次過多、致使結算時間過長等3個設計缺陷和1個控制的盲點。大慶公司的主要領導，財務、安全部門對這一審計十分重視，並認真抓整改。這次審計不但推進了結算效率的提高，而且防範了重大風險。
在參與經營管理的過程中，我們注意在三個層次上努力發揮內部審計的優勢。一是抓好作業鏈的參與和審計。作業鏈是經營活動的最基礎的層面，一般是車間和班組的經營活動，參與的主要工作是寫實人、財、物的消耗，對工程結算進行審計等。在參與中尋找降耗的潛力，如各種資料、動力、裝置，最節約的.使用方法，發現跑冒、滴、漏無效損耗等。這個層次的參與和審計，主要做好評價各類定額是否先進，各項預算是否合理，為評價組織經營目標實現情況打好基礎。過去我們在這個層次上投入的審計力量是很大的，但這個層次對挖掘企業效益的潛力還是較小，所以審計的重點正在向第二個層次價值鏈轉移。我們所稱的價值鏈，即各項經營管理活動的收入或支出形成價值的過程。主要是設計階段，概、預算的編制階段，產品的定價，各種業務合同的標的測算編制過程等。在這一階段審計參與主要是審查超標準、超功能設計、概算預算質量，進行採購比價審計和合同審計等等。由於成效大，這個層次的參與和審計正在成為審計的重點。第三個層次是決策鏈的參與和審計。由於我們中國石油的內部審計是在管理層設定的，是在總裁領導下工作，對總裁負責。因此，我們參與的是公司第二個層面上的決策，即管理層的決策。這個層次的決策是對股東大會、董事會重大原則決策的執行決策，參與的主要內容是為決策提供諮詢，更明確的理解總裁在這些決策上的要求，以便搞好審計。例如，今年董事會提出關聯交易開放度要達到50％，總裁對執行提出了要求。最近我們組織了對部分分公司關聯交易開放情況的審計。審計的情況、分析的原因、提出的建議，引起了董事會的關注。關於參與的方式，我們主要是實行跟蹤審計。這是長慶油田公司最先搞起來的。目前從總部審計部到各大地區公司都在這樣做。具體的方式有兩種：一是在一定期間內，根據經營審計的目的，選擇幾個專案或單位，審計人員在某個階段進行多次的參與跟蹤；二是對重大經營活動，實行派駐固定人員搞全過程參與跟蹤審計。例如，西氣東輸建設工程，總部審計部就有兩個審計人員派駐跟蹤近一年了，派駐人員長期住在專案部，參與專案的所有重大經營活動。審計人員的工作有制度，有方案，定期向派出部門報告工作，主要審計活動實施後，要寫出審計報告。從而促進西氣東輸建設工作的規範化運作。