摘要：預算是現在企業普遍採用的管理控制工具，是一種兼具計劃、控制、激勵的系統化管理活動。但在預算管理過程中還存在一定的問題，主要是預算目標和預算激勵導向不相協調，導致預算作用難以有效發揮。本文所述電廠在預算管理實踐中，通過逐步摸索、不斷改進形成了一套行之有效的預算管理及激勵措施。
關鍵詞：預算；激勵；改進
某電廠始建於20世紀30年代，隸屬於五大發電集團之一。建廠以來，先後進行了五期擴建，目前前四期機組已相繼關停，現僅有一臺200MW供熱機組執行，機組小、人員多，歷史負擔較重。企業長期應用預算管理對企業各項經濟業務活動進行管理，並利用Oracle系統實現對預算指標的剛性控制，母公司以預算完成情況對企業落實考核責任，形成了一套全員參與、全過程控制的成熟的預算管理體系。近年來，隨著國家經濟進入新常態，社會用電量下降、電價下調，電力企業面臨嚴峻的生產經營形勢，這就要求企業必須依靠管理提升，挖潛增效，實現企業可持續發展。同時母公司對基層電廠的考核辦法也有所調整，明確規定虧損電廠在各方面待遇不得增加。在此情況下，雖然2014年母公司下達預算指標虧損1085萬元，但電廠積極調整管理思路，堅持價值思維和效益導向理念，依託全面預算管理的價值引領和約束作用，以實現企業降本增效，扭虧為盈。這就對預算管理提出了更高的要求，但當時預算管理還存在一些不足，影響了預算作用的發揮，主要為：
一、預算寬餘
電廠預算制定模式為首先由電廠向母公司上報下一年度預算，母公司根據年度經營目標和歷史成本費用發生情況、預算定額等核定下級電廠預算，年底按預算完成情況進行考核。在此模式下，基層電廠存在多報預算的需求，受資訊不對稱和增量預算固有缺陷等因素影響，年度預算普遍存在寬餘。同時上級企業是按預算完成情況進行考核，為防止下年度預算金額降低基層電廠存在年底突擊花錢以花光預算的現象，主動壓縮費用支出的意識不強。
二、預算準確度不高，執行過程難以掌握
就電廠內部管理而言，由於長期預算寬餘，年底突擊花錢等因素影響，各級管理人員對電廠實際業務活動該花什麼錢，花多少錢只有大概的瞭解，沒有清楚的依據，預算執行過程難以掌握，管理層難以據此瞭解業務真實狀況，並根據預算偏差修正業務活動，預算資源配置、業務規劃的作用不強。
三、強調預算的內部管理功能，對外部條件的變化適應性不強
母公司將預算指標按專案分配給基層企業，基層企業將預算指標按管理許可權分解至各責任部門，運用財務資訊系統在電廠內部管理實現各項成本費用的剛性控制，但對於外部條件的變化，如電量、煤價的變化適應性不強，因而難以控制。雖然也下達了電量、煤價、利潤預算指標，但因為實際市場變化情況與預算制定時設想不一致，因此也難以按預算進行落實考核責任。為配合電廠實現經營目標，預算管理一方面要提現增收節支，另一方面，又要及時掌握預算執行偏差，以便分析改進，為此電廠預算管理採取了以下措施：
（一）將各項收入成本指標按責任分配至各責任部門，明確責任。
（二）要求各部門按實際業務需求編制收入、費用計劃，分解到各月，並由預算管理委員會多次討論修改，最大限度的壓縮各項成本費用，最終形成年度生產經營行動計劃，計劃實現利潤100萬。
（三）突出真實性預算導向目標，按各部門月度預算完成準確度落實考核責任。在預算制訂討論過程中，各級管理人員明知預算中的“水分”，但因不能透徹瞭解情況，許多成本費用預算額度憑主觀因素“一刀切”的，經歷了一個爭吵、討價還價的過程，導致許多預算責任部門存在意見，由於電廠管理層的強力推動，最終預算得以制定和下發。由於突出預算真實性考核，預算的準確度和實際完成情況對預算責任部門產生直接的利益影響，提高了各業務部門參與預算的積極性和主動性，逐項分析各項業務需要和開支水平，減少了預算寬餘量，促進預算資源發揮更大的效益，也使得各級管理人員更準確更深入的瞭解電廠生產經營情況，制定切合實際的決策部署，預算的作用得到充分發揮。
但在後期逐漸顯現了一些問題：第一、對外部環境的適應性不強，發電量受市場和電網調控影響，發電計劃變動影響電廠各項業務工作假話和成本支出等相應的變動，為了實現賬面支出與預算相一致，業務部門存在通過提前或推遲入賬的行為，以便兌現預算獎勵，導致財務資料失真。第二、預算總額是經過激烈討論制定的，具有很強的權威性，同時一刀切的預算目標和一味追求準確度，客觀上影響各部門持續改進管理流程和技術手段、挖潛增效的積極性降低。為進一步提高各部門預算責任指標管控的積極性和減少財務資料失真的情況，當年10月份，預算管理委員會對預算考核辦法進行了修訂，以各責任部門預算指標實際完成情況與年初預算指標進行對比，按節約額度進行獎勵，但不允許超支。2014年預算管理雖然經歷挫折與改動，但對電廠業績提升依然發揮了積極的作用，全年實現利潤510萬，順利完成了全年利潤指標。同時促使各級管理人員掌握更真實的業務資訊，經營管理水平持續提升，為預算管理手段的改進積累的經驗。2015年在以前年度預算管理的經驗教訓基礎上，重新設計了預算管理辦法和預算考核措施。其改進主要包括：第一、在深入研究歷史成本和定額成本基礎上，結合本年實際業務需要，預算管理委員會經過充分討論，制定一個適當偏緊的全年預算總額。以完成全年預算為基礎獎勵。為增強激勵靈活性和責任部門增收節支積極性，如果進一步採取措施增收節支根據增收節支幅度追加獎勵。
以此兩項獎勵為主要獎勵措施，鼓勵各責任部門自我加壓，挖潛增效。第二、將年度預算各項指標分解至各月，但允許按業務變化情況適當調整未執行月份的預算指標（需提供理由），實際相當於按月編制滾動預算，以預算準確度為次要獎勵，兼顧了預算真實性。第三、引入對標管理體系，包括外部的區域性對標和內部生產技術達設計值對標，雖然對標管理是與預算管理平行的另一管理體系，但對預算執行起到了積極促進作用。2015年預算執行更為順利，尤其是各項成本費用指標節約額度加大，預算準確度也有所提高，但是由於2015年發電市場形勢更加嚴峻，對年度利潤指標產生了不利影響，主要為：第一、全年社會用電量下降，電網下達的發電量計劃大幅降低，電廠已經完全沒有完成年初預算指標的可能性，即使加大對業務部門的.考核力度也無濟於事。生產部門多次反映此問題，管理層也接受了這一事實。第二、受市場煤炭價格進一步下調影響，實際煤價已較年初預算大幅降低，年中雖然降低了煤價預算指標，但實際完成情況也均好於預期，按預算管理辦法規定的所有預算獎勵條款都應得以兌現，業務部門失去繼續努力的動力。第三、主要受電力收入大幅降低影響，雖然各項成本費用也大幅降低，但成本降低幅度小於收入減少幅度，全年利潤目標岌岌可危。在此形勢下，當年十月份，預算管理委員會充分考慮各項可能情況重新對年度利潤進行了測算，測算年度雖然虧損，但虧損額度不大，如果能夠進一步採取增收節支的措施，仍有扭虧為盈的希望。為此，電廠管理層採取了一系列措施：第一、重新制定電量、煤價預算指標和配套的專項激勵考核措施，分別由主管廠領導重點督導，帶頭跑辦聯絡各項工作，業務部門每週在電廠管理會議上彙報工作進展情況。第二、進一步拓展其他業務成本，壓縮固定成本支出，在各部門主動削減責任成本基礎上，進一步降低固定成本控制總額。
電廠召開專門會議對上述措施進行了說明和部署。會後各責任部門也研究制定了一系列措施，如發電部將發電指標落實到班組，要求執行班組每班同電網排程中心聯絡兩次，詢問是否可以提高機組負荷率，度電必爭。燃料部派專人赴各煤礦煤點考察市場情況，進一步擴大供應隊伍，積極利用好電煤競價招標機制。通過最後兩個月的努力衝刺，各項增收節支措施都取得積極成效，尤其是發電量最終超電網計劃3%，為扭虧為盈工作奠定了堅實基礎，最終電廠實現利潤130萬元，完成了扭虧為盈目標。近幾年預算管理工作經驗總結：
1、預算是溝通協調和管理控制的有效工具，但不是萬能的，單純預算管理存在諸多缺陷，尤其是對市場變化的適應性不強，因此必須加入其他業績評價指標尤其是非財務評價指標來實現業績的持續改善，如區域對標和達設計值等工作對業績改善起到了積極作用。
2、會計核算是財務管理的基礎，會計核算標準必須統一，由於預算責任部門基於業績考核有利化的考慮，有提前或者延後確認收入、列支成本的動機，財務核算人員對此必須保持警惕。
3、科學合理的激勵措施是預算的以有效實行的工具，業績激勵導向和準確度激勵導向兩方面不可偏廢，如果激勵考核導向存在偏差，將不利於預算目標的實現。
4、預算管理還存在本位主義，區域性主義，沒有統籌考慮對全域性的影響，例如技術改造資金可行性研究不充分，實際效果達不到預期，雖然對當年利潤沒有影響，但增加了以後年度的折舊費用，並形成以後年度的不可控成本。
5、國有企業還存在管理體制固有缺陷，人工成本無法削減。
6、管理層的支援和認可是預算管理得以有效實行的保證，沒有管理層的高度認可和強力推進，預算目標的實現也得不到保障。