摘 要：企業併購作為企業擴張的一種手段越來越多地被運用到現代企業中。企業併購可以有效地運用企業的閒置資本進行資本擴張，並最大限度的實現資源的有效配置，以實現企業的規模經濟，給企業帶來最大程度的利益。準確地對併購目標企業進行價值評估關係著企業併購的可行性，而併購後的整合則關係著併購的成功。
關鍵詞：併購 價值評估 整合
一、 併購企業的價值來源
被併購企業可以給併購企業帶來的價值主要有三種：一種是可以直接變現或者可以直接通過生產產生現金流，這種稱之為現在的價值源。第二種與第一種相對應，叫做潛在的價值源，它不是顯現在企業的資產負債表上的價值，而是一些表外資產，比如說處置資產的權利，進入某一行業的牌照，專案開發的權利，科研成果的應用權利等。利用這些機會和權利也可以給併購企業帶來一定的現金流量，固此亦屬併購的價值源，是潛在的價值源。第三種情況是由企業合併後的協同效應給公司帶來的價值，叫做協同效應價值源。這類價值來源於企業合併後，由於產生的互補效應，可以是企業產生更多的現金流入，產生“1+1>2”的效果。企業的顯在價值主要體現在企業所擁有的資產上，主要包括固定資產、流動資產等。而潛在價值比較複雜，因為它不像顯在價值那樣容易看得到，可以進行很好的價值評估，比如說企業的無形資產，企業的運轉狀況，企業的人力資源管理、創新研究等。協同效應是指併購後企業的總體效益大於併購前企業獨自經營的效益之和部分，它的價值評估需要建立在對併購企業整合以後的經營運轉狀況上。
二、 企業價值評估步驟
第一步首先要明白企業價值評估的目標，即作為持續經營的被併購企業的整體價值。
第二步，收集資料。外部的資料主要包括巨集觀經濟資料，比如巨集觀經濟政策對企業的生存環境的利弊；產業發展狀況；行業競爭格局和企業所處的行業地位。內部資料主要指企業的財務報表，資產與人力資源狀況表等。如果前期收集的資料不夠準確，會影響企業的價值評估準確性。
第三步，瞭解本企業的經營戰略。在對併購目標企業進行價值評估時，要先清除自己企業的經營戰略，看目標企業是否符合企業的長遠發展規劃，是否有利於企業的長期發展。
第四步，對併購目標企業的主要經營業績指標進行預測，比如銷售收入，成本，淨利潤，現金流量等。這是整個價值評估過程中最複雜也是最重要的一個步驟，也最終決定了價值評估的準確性。
最後一步，選擇適當的估值方法來計算併購目標企業的整體價值。
三、 企業價值評估方法
1. 賬面價值法
賬面價值法屬於一種靜態評估方法，它不考慮資產市場的價格波動情況，也不考慮資產的收益情況和通貨膨脹等因素，而是將企業作為整體出售時，以企業的會計核算中的賬面價值為準，經過必要的調整後，得出的企業的整體價值的一種方法。
2. 清算價值法
當併購企業以取得被併購企業的一項或幾項特殊的資產時，經常採用清算價值法。一般情況下清算價值是指將企業的實物資產單獨剝離出售時的價值。而對於企業股東來說，指的是企業的資產出售並償還完負債後的價值。
3. 可比公司法
當公司的賬面價值或者清算價值難以得到，或者評估的結果不可信時，可以考慮使用可比公司法。可比公司法是找到一個與目標企業有相似的指標的上市企業，比如說主營業務，資產規模，營運狀況，財務狀況或者資本結構相似。然後以相似企業的股票價值來確定目標企業的價值。
4. 現金流折現法
該方法假設企業遵循會計的持續經營觀點，從企業未來的獲利能力角度考慮，將企業未來的現金流量貼現到本期來確定目標企業的價值。這種方法要求對併購目標企業的未來現金流量要有準確的估計，並能準確預測企業的剩餘殘值，且選擇一個適合企業的貼現率。
5. 經濟增加值法
傳統的會計核算方法雖然反映了企業的債務成本，但是沒有反應股權資本的成本。而經濟增加值法即是針對這個不足提出來的，它不僅能核算企業的債務成本，而且能反應企業的股權成本。股權資本是股東投入企業的，作為企業來說是沒有成本的，但是並不等於這些資本沒有成本，資本的成本等於它的機會成本，即當股東將這些資本挪作它用時所能得到的最大回報。因此，經濟增加值EVA就是將企業的稅後淨經營利潤扣除債務成本和股權資本成後的價值。當EVA大於零時，說明企業的經營利潤不僅能彌補企業的債務成本和股權成本，還能給企業帶來真正的增加值。因此，企業的的EVA成為評價企業價值的一個重要因素。
四、 併購後的企業整合
企業併購的目的是通過對目標企業的運營管理來謀求目標企業的發展，實現企業的經營目標，通過一系列程式取得了對目標企業的控制權，只是完成了併購目標的一半。由於在併購前，兩個企業的資產、債務、企業制度、企業文化等很多方面可能存在巨大的差異，因此在收購完成後，由於併購必須對目標企業進行整合，這樣才能確保併購取得成功。企業併購後整合的主要內容與方法主要有：
（1） 資產整合
在大部分的實踐中，併購後企業主要比較側重對固定資產、無形資產和長期投資的整合。因為這些資產型別最企業的長遠發展比較有利，而流動資產、遞延資產等資產由於可以很短的時間內進行消耗完畢，所以整合的意義不大。對固定資產的整合是整個整合過程的關鍵，而難點在於企業要區分出哪些固定資產符合企業長期的'經營目標和發展戰略。對於無法支援企業長遠發展的固定資產要進行剝離處理，而有利於長遠發展的資產要予於保留，並保持其生產經營體系的完整性，儘量使得整合後的固定資產符合企業的主營業務發展。而對於無形資產的整合，要考慮其與企業生產經營的聯絡程度和適用性，並以此來決定是否要保留和剝離出售。對於能夠提升企業的形象、技術平的商標、智慧財產權要有專門的部門進行運營。
（2） 債務整合
債務整合指的是通過債務人負債責任轉移和將債務轉為股權等方式對併購企業原先的債務進行處理。債務整合並沒有從整體上改變企業的資產總額，而只是對企業的財務結構進行調整，從而使企業的資產負債率調整到一個合理的水平。
（3） 組織制度整合
併購後還需要對企業的組織制度進行整合，整合的內容主要有：第一，要對企業原有部門及機構進行調整，各部門的權利進行重新分配；第二，要加強各部門的橫向溝通和協調，建立溝通協調機制；第三，對生產經營基層的人員分配要符合生產經營的預算。四、其他調整。對企業組織制度的整合要考慮併購雙方在併購前的經營狀況以及企業總的經營戰略。在調整中各部門要統一服從指揮，並按照權利對等、彈性原則和專業化原則進行處理。
（4） 人力資源整合
1）併購後企業對待人才的態度，在很大一部分上決定了人才的去留，因此在併購後，企業首先要明確對待人才的態度，讓企業的科研銷售人才資源選擇自己的去留。 2)企業要明確對待人才的激勵措施，這樣可以很好的挽留一部分職業規劃明確的人才。3）對人力資源進行整頓，由於併購後產生了新的企業組織，在對人員的需求量和人員的任命安排上必然存在著需要調整的地方。企業首先要對現有人員進行熟悉和了解，並做出一定的評價，然後再根據職工的實際能力和水平做出留任和定崗決策。
（5）企業文化整合
由於在併購過程中，不同企業的併購方式、企業傳統、文化差異程度不同，所以企業文化整合的模式，也不可能完全一致。根據以上差異程度的不同，文化整合大致有以下三種模式：企業文化整合的模式主要有交融式文化整合模式、替代式文化整合模式、促進式文化整合模式。
企業併購後的整合是整個併購過程中最艱難、最複雜同時也是最關鍵的階段，整合的成功與否關係到企業以後運營的流暢程度，因此，企業應該不餘遺力地對併購後的企業進行整合，將原來不同的運作體系有機地結合成一個運作體系，從而完成整個併購過程。
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