隨著經濟全球化程序的加快和企業外部競爭的日趨白熱化，如何有效地保持員工—組織關係和吸引、留住優秀人才就成為企業管理者和組織行為學家所面臨的一個極具現實意義的問題。但以往學術界對員工—組織關係的研究有單極化傾向，亦即僅僅關注員工對組織或主管的一種由下而上的承諾，而相對忽視了組織對員工的承諾問題。鑑於此，社會心理學家Eisenberger等人（1986）基於社會心理學關於人際關係的社會交換理論，提出了組織支援感（Perceived Organizational Support）的概念，強調組織對員工的支援和忠誠是否可以讓員工感受的到（即一種由上而下的承諾），以彌補這方面的不足。這一概念一經提出，即引起了學者們的廣泛關注。如今有關組織支援感的相關問題已逐漸成為組織行為學與人力資源管理領域中新的研究熱點。
一、 組織支援感的內涵
Eisenberger認為所謂組織支援感，是指員工對組織如何看待他們的貢獻並關心他們的利益的一種總體知覺和信念。簡言之，就是員工所感受到的來自組織方面的支援。這一概念有兩個核心要素：一是員工對組織是否重視其貢獻的感受；二是員工對組織是否關注其福利的感受。當員工對組織方面的支援產生積極的認知體驗時，他們對組織本身也會產生比較正向的看法和信念。而這種正向的信念會使員工在自己的貢獻與組織的支援之間比較容易找到平衡點，進而提高對組織的各種制度和政策的滿意程度。並且作為對組織的回報，員工也會提升自己對組織的承諾和忠誠度，並且會提高自己工作的努力程度。相反，如果員工感到組織輕視自己的貢獻和福利，員工對組織責任的認知會相應減少。因此，員工會減少對組織的情感性承諾和降低工作表現，甚至產生離職的意願和行為。
McMillin（1997）通過自己的研究對Eisenberger的觀點進行了的補充。他認為Eisenberger等人所提出的組織支援感概念只包含了福利支援和尊重支援兩個方面，而忽略了支援的其他方面，如工具性支援等。但員工如果缺少執行工作所需的基本的工具性支援（如資訊、資源、工具、裝置及培訓等等），他們的工作程序和工作質量無疑會受到不利的影響，這將最終導致員工產生氣憤和挫折感。因此，McMillin認為，若想使員工對組織支援產生積極的知覺，組織方面的工具性支援也是必不可少的。
二、 組織支援感的心理機制
組織支援感所強調的是員工對組織真誠地對待自己的程度的感知和認定，其背後所蘊藏的心理機制主要是員工與組織彼此之間所存在的社會交換。
社會交換是建立在信任與互惠互利的基礎上，雙方發展出的相互間的權利與義務關係，它甚至能超越明確的角色契約所規定的範圍。根據社會交換的觀點，在員工與組織之間關係的維持上，員工會通過在工作中付出努力和展現對組織的承諾及忠誠以換得物質和精神方面的獎勵，如薪酬、福利、認同、讚賞及關懷等；反過來，當員工知覺到組織支援自己時，便會產生自己對組織的義務感，進而通過提高自己的組織承諾以及展現出能夠促進組織目標達成的行為來履行自己的義務。可見，組織支援感中員工的交換意識完全依賴於組織對員工的支援及其程度而定。而員工之所以願意繼續留在組織中併為組織目標而努力工作，其根本原因在於，員工自我感覺自己對組織的貢獻與自己從組織所獲取的回報之間是對等或公平的。
三、 組織支援感的作用
綜合以往的相關實證研究結果，員工組織支援感的積極作用主要體現在以下五個方面：
1. 組織支援感對員工的積極工作態度具有正向影響。實證研究的結果顯示，員工的組織支援感對其情感性組織承諾具有顯著的正向影響，說明隨著組織支援感的提高，員工對組織的情感性承諾也相應提高。此外，研究也證實了組織支援感對員工的工作滿意度具有顯著的正向影響，亦即員工的組織支援感越強，其工作滿意度越高。